The Application of HRM Policies for Marketing Managers: Emphasis on Marketing Strategies and Organization Performance in SMEs

Document Type : Original Article

Authors

1 Master Student of Strategic Management, Department of Business Management, Faculty of Business and Economics, Persian Gulf University, Bushehr, Iran

2 Assistant Professor, Department of Business Management, Faculty of Business and Economics, Persian Gulf University, Bushehr, Iran

Abstract

The main purpose of this study is to investigate the impact of HRM policies on marketing strategies and organization performance for marketing managers of SMEs. This study is applied in terms of research purpose and is a survey in terms of method. The statistical population of the study is consisted of service and manufacturing SMEs active in Shiraz industrial estates (368 companies). By available sampling method, 188 companies were selected as the research sample. In order to assess the variables of the study, a questionnaire was used. In addition to the construct and content validation of the questionnaire, Cronbach’s alpha reliability coefficient was found to be 85.2 percent. The collected data were analyzed using statistical software packages SPSS 25 and LISREL 8.80. The research results indicated that HRM policies had a positive and significant effect on marketing strategies and organization performance. Also, marketing strategies had a positive and significant effect on organization performance. Furthermore, marketing strategies had a positive and significant mediating role in the relationship between HRM policies and organization performance. The main contribution of this research is to facilitate a better understanding of how HRM policies affect the performance of the organization by considering the role of marketing strategy in the context of SMEs. The findings of this study not only expand the theoretical knowledge in this field but can also be effective for managers of SMEs.

Keywords

Full Text

سرمایۀ انسانی، یکی از منابع بسیار مهمی است که سازمان‌ها در اختیار دارند و مدیریت منابع انسانیْ رویکرد راهبردی و منسجمی است که وظیفۀ مدیریت بااَرزش‌ترین دارایی‌های سازمان (یعنی کارکنان) را بر عهده دارد (آرمسترانگ و براون[1]، 2019)؛ اما بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها فضای محدودی برای این عنصر مهم قائل شده‌اند، اهمیت چندانی به آن نمی‌دهند و متأسفانه امروزه به‌هردلیلی که سازمان تصمیم به کاهش هزینه بگیرد، اولین صرفه‌جویی‌های خود را در حوزه‌های مربوط به منابع انسانی انجام می‌دهد (ناصحی‌فر و همکاران، 1397). به‌عقیدۀ کارشناسان حوزۀ کار، این بی‌توجهی به منابع انسانی و برنامه‌ریزی‌های نادرست برای مدیریت توانایی‌های این منابع مهمْ سازمان‌ها و حتی جامعه را از مسیر پیشرفت منحرف کرده و موجب رکود و عقب‌ماندگی آنها شده است (احمدی‌پور و یوسفی، 1393). مدیران نیز ازجمله منابع انسانی هستند که در بخش‌های مختلف سازمان‌ها فعالیت می‌کنند و قادرند فرایند راهبرد و تدوین آن را تحت‌تأثیر قرار دهند (گچوگو و همکاران[2]، 2019). یکی از مهم‌ترین بخش‌های یک سازمان، بخش بازاریابی است که مدیران بازاریابی نقش پررنگی را در راهبردهای این بخش ایفا می‌کنند (گادفری و هیگینز[3]، 2020). راهبردهای بازاریابی، مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات یکپارچه است که یک کسب‌و‌کار انتظار دارد با استفاده از آنها به اهداف بازاریابی خود دست یابد و ارزش‌های موردنیاز مشتریان خود را محقق سازد (اولسون و همکاران[4]، 2018). عوامل مختلفی وجود دارد که بر راهبرد بازاریابی و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد و سیاست‌ها و قابلیت‌های منابع انسانی شرکت از این دسته عوامل است (آوازه و همکاران، 1397؛ حسینی و هشیوار، 1398). راهبردهای هر بخش می‌تواند موجب تغییراتی در عملکرد آن بخش و درنهایت در عملکرد سازمان شود (اینیانگ و جارامیلو[5]، 2019). راهبرد بازاریابی، جزء جدانشدنی عملکرد سازمان است (سیدنی هیلتون و ویلا لوپز[6]، 2020). بسیاری از صاحب‌نظران بیان کرده‌اند که عملکرد، مفهومی جامع برای تمام فعالیت‌های سازمان است و موفقیت شرکت‌ها به عملکرد آنها بستگی دارد (مووردی و همکاران[7]، 2020). عملکرد سازمان، یکی از مهم‌ترین معیارهایی است که با استفاده از آن می‌توان وضعیت سازمان‌های مختلف، اعم از کوچک، متوسط و بزرگ را با یکدیگر مقایسه کرد.

باتوجه‌به اهمیتی که شرکت‌های کوچک و متوسط برای توسعه و پیشرفت جوامع دارند، این شرکت‌ها مبنای پژوهش حاضر قرار گرفته‌اند؛ زیرا ازسویی، منابع انسانی مهم‌ترین دارایی این شرکت‌ها محسوب می‌شوند (آنت‌کلیف و همکاران[8]، 2020) و بااین‌حال چندان بررسی نشده‌اند. همچنین، بسیاری از مدیران شرکت‌های کوچک و متوسط به‌دلیل بالا‌بودن میزان بیکاری، از اهمیت توجه به حوزۀ مدیریت منابع انسانی غافل شده‌اند؛ درحالی‌که آنها همان مدیرانی هستند که از کم‌بودن کیفیت کار کارکنان گله‌مند هستند. ازسوی دیگر، شرکت‌های کوچک و متوسط، نقش پررنگی در اقتصاد ملی کشورها دارند (یوشینو و تقی‌زاده حصاری[9]، 2019). برای مثال، 46درصد تولید ناخالص ملی و 55درصد محصولات نوآورانه و جدید را شرکت‌های کوچک و متوسط ایجاد می‌کنند. در هر کشوری، شرکت‌های کوچک و متوسط بیش از 80درصد جامعۀ تجاری را تشکیل می‌دهند (مینایی و صمدی، 1400). طبق آمارهای رسمی، 43درصد از اشتغال کل نیروی کار در ایران در شرکت‌های کوچک و 16درصد نیز در شرکت‌های متوسط است (پورمیرزا و همکاران، 1399). سازمان صمت ایران، شرکت‌هایی را که تعداد کارکنانشان بین 50 تا 100 نفر است، بنگاه کوچک و متوسط می‌داند. این دسته از شرکت‌ها در مادۀ 24 بخش 4 برنامۀ ششم توسعۀ کشور نیز در مرکز توجه هستند؛ زیرا سبب اشتغال‌زایی و کاهش بیکاری می‌شوند.

باتوجه‌به بررسی‌های صورت‌گرفته، مشخص شد که هنوز هم خلأ نظری و تجربی در ارتباط بین سیاست‌های منابع انسانی، راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان وجود دارد. به‌علاوه، مشابه این پژوهش در ایران و دربارۀ شرکت‌های کوچک و متوسط آن انجام نشده است؛ بنابراین، اهمیت نظری پژوهش حاضر را می‌توان در توسعۀ دانش و اطلاعات مربوط به سیاست‌های منابع انسانی، عملکرد سازمان و شرکت‌های کوچک و متوسط خلاصه کرد. علاوه‌براین، مدیران و کارکنان شرکت‌های کوچک و متوسط می‌توانند از نتایج حاصل از این پژوهش استفاده کنند تا با اعمال سیاست‌های منابع انسانی صحیح و کارآمد موجب اشتغال‌زایی هرچه بیشتر شوند و به رشد و توسعۀ اقتصادی کمک کنند؛ ازاین‌رو، هدف اصلی این پژوهش پاسخ به این پرسش اساسی‌ است: آیا سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد؟ و آیا راهبردهای بازاریابی، نقش میانجی‌گری در رابطۀ میان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان دارد؟

  • مبانی پژوهش

1-2. سیاست‌های مدیریت منابع انسانی

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، سیاست‌هایی هستند که هدفشان راهنمایی مدیران در دست‌یابی به اهداف مرتبط با منابع انسانی سازمان است (بنارری[10]، 2019). به‌عقیدۀ مایکل آرمسترانگ[11] (2006) سیاست‌های مدیریت منابع انسانیْ ارزش‌ها و انتظارات سازمان را شکل می‌دهد و در هنگام تصمیم‌گیری به‌عنوان نقطۀ مرجع ایفای نقش می‌کند. شایان ذکر است که سیاست‌ها، اقدامات، کارکردها و فرایندهای مدیریت منابع انسانی در منابع این حوزه به‌جای یکدیگر استفاده می‌شوند و زیرمجموعۀ فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی هستند (کپس و دلری[12]، 2006). این فعالیت‌ها عموماً دارای زیرمؤلفه‌های مشترکی هستند که پژوهشگران به فراخور نیازهای پژوهشی و بستر مطالعۀ خود، آنها را به کار می‌گیرند. مهم‌ترین سیاست‌های مدیریت منابع انسانی که مبنای پژوهش حاضر قرار گرفته، در ادامه توضیح داده شده است.

جذب و استخدام: به‌دست‌آوردن و جذب کارکنان مناسبی که از شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و توان لازم برای فراگیری آموزش‌های آتی برخوردار باشند.

آموزش و توسعه: شناسایی، ایجاد و کمک به توسعۀ شایستگی‌های کلیدی که افراد را قادر به انجام شغل فعلی یا آینده می‌سازد.

ارزیابی عملکرد: ارزیابی، فرایندی است که با هدف تعیین نتایج کار یک کارمند تعریف می‌شود و یکی از توابع اصلی آن ارائۀ دلیلی برای جبران نتایج و تلاش دوبارۀ فرد است. ارزیابی عملکرد، فرایندی رسمی برای طبقه‌بندی عملکرد فعلی کارمندان است.

جبران خدمات: تمام پرداخت‌های پولی و همۀ محصولات استفاده‌شده برای جبران خدمات به کارکنان. همچنین، طراحی برنامه‌هایی توسط سازمان برای اطمینان از اینکه از رفتارها و عملکرد مؤثر کارکنان در تحقق اهداف سازمان تقدیر می‌شود (رجب‌پور، 1396).

2-2. راهبرد بازاریابی

بخش مهمی از منطق بازاریابی را راهبرد بازاریابی تشکیل می‌دهد و کسب‌و‌کارها انتظار دارند که با استفاده از آن، اهداف بازاریابی خود را محقق سازند. راهبرد بازاریابی یک ساختار است که در قلب مفهومی حوزۀ بازاریابی راهبردی قرار دارد و دارای نقشی اساسی در فعالیت‌های بازاریابی است (مورگان و همکاران[13]، 2019). به‌گفتۀ کاتلر و کلر[14] (2012)، راهبرد بازاریابی شامل دو سؤال اصلی است: 1. ما به کدام مشتریان خدمت ارائه می‌دهیم؟ (بخش‌بندی و هدف‌گذاری بازار) و 2. ما چگونه برای مشتریان ارزش خلق می‌کنیم؟ (تمایز و موضع‌یابی). راهبردهای بازاریابی بسیار متفاوت هستند. در این پژوهش راهبردهای کاتلر و کلر مبنای کار قرار گرفته است. این راهبردها عبارت‌اند از:

راهبرد بازاریابی یکسان (غیرتفکیکی): در راهبرد بازاریابی یکسان شرکت تصمیم می‌گیرد از تفاوت‌های بخش‌های مختلف بازار چشم‌پوشی کند و کل بازار را با پیشنهاد یکسانی هدف بگیرد. در این راهبرد به‌جای تفاوت‌ها، تأکید بر نقاط مشترک بازار است. شرکت محصول یا خدمتی تولید می‌کند و برنامۀ بازاریابی طراحی می‌کند که مورد قبول بیشتر خریداران باشد.

راهبرد بازاریابی تمایزی (تفکیکی): این راهبرد معتقد است که افراد متفاوت هستند؛ درنتیجه نیازها و محرک‌های متفاوتی نیز دارند؛ بنابراین، در راهبرد تمایزی شرکت تصمیم می‌گیرد بخش‌های متعددی را به‌عنوان هدف خود قرار دهد که نیازها، استفاده‌های کالایی یا پاسخ‌گویی بازار آنها به‌طور درخورِملاحظه‌ای با یکدیگر تفاوت دارد. راهبرد تفکیکی به شرکت اجازه می‌دهد که نه‌تنها فروش کل خود، بلکه متوسط حاشیۀ سود به‌ازای هر فروش را (با فراهم‌کردن رضایت بیشتر) برای هریک از بخش‌های هدف افزایش دهد (ملک‌اخلاق و همکاران، 1397).

راهبرد بازاریابی تمرکزی: در این راهبرد تولید‌کننده بخش‌های اصلی بازار را به‌طور هدفمند انتخاب می‌کند و بر گروه خاصی از مشتریان، بخشی از خط تولید یا بخش جغرافیایی خاصی از بازار متمرکز می‌شود. راهبرد تمرکزی بر این باور است که شرکت با ارائۀ خدمات و محصولات به بخش محدودی از بازار [که کمتر به آن توجه شده است]، می‌تواند اثربخش‌تر و کارا‌تر از رقبایی باشد که در سطح وسیع‌تری فعالیت می‌کنند.

3-2. عملکرد سازمان

عملکرد می‌تواند نتیجه‌ای باشد که توسط یک شخص، تیم، سازمان یا فرایند حاصل می‌شود. عملکرد سازمانی، سازه‌ای کلی است که بر چگونگی انجام عملیات سازمانی اشاره دارد و مدیریت مؤثر به اندازه‌گیری صحیح عملکرد وابسته است. اهمیت عملکرد سازمانی به حدی است که می‌تواند عامل تشخیص صعود یا نزول سازمان‌ها در عصر رقابتی کنونی باشد (خمش‌آیا و همکاران، 1398). معیارهای ارزیابی عملکرد سازمان در این پژوهش با تکیه بر پژوهش مالتیک و همکاران[15] (2015) و باتوجه‌به بستر مطالعه (شرکت‌های کوچک و متوسط) انتخاب شده‌اند. این معیارها عبارت‌اند از:

عملکرد مالی و بازار: عملکرد مالی درحقیقت به‌معنای سلامت مالی کل شرکت در یک بازۀ زمانی مشخص است (بونیا و همکاران[16]، 2011). راه‌حق و تقی‌زاده جورشری (1394) معتقدند توانایی مالی یک سازمان در بهره‌وری و سودآوری، عملکرد مالی نامیده می‌شود. معمولاً شاخص بازده دارایی‌ها به‌عنوان اصلی‌ترین شاخص استفاده می‌شود.

عملکرد کیفیت: عملکرد کیفیت مفهومی است که در شکل ابعادی با نُه مشخصه تعریف می‌شود: عملکرد، تطابق، دوام، قابلیت اطمینان، خصوصیت، خدمت، زیبایی‌شناسی، شهرت و آوازه، جواب‌گویی و پاسخ‌دهی (آردا و همکاران[17]، 2019).

عملکرد نوآوری: عملکرد نوآوری درواقع با توسعه و به‌کارگیری شایستگی‌های جدید در ارتباط است (نامبیسان[18]، 2013). این مفهوم با ارائۀ اندیشه‌های مولد یا ایجاد برخی چیزهای صددرصد جدید مرتبط است که طی آن تغییرات در محصول یا خدمت سازمان آشکار می‌شود (راه‌حق و تقی‌زاده جورشری، 1394).

عملکرد زیست‌محیطی: کیم و همکاران[19] (2019) عملکرد زیست‌محیطی شرکت را اثربخشی یک شرکت در برآورده‌کردن و پیش‌برد انتظارات جامعه باتوجه‌به نگرانی‌های زیست‌محیطی تعریف می‌کنند.

4-2 شرکت‌های کوچک و متوسط

شرکت‌های کوچک و متوسط، یکی از اساسی‌ترین بخش‌های اقتصادی در کشورهای آسیایی و اروپایی هستند (یوشینو و تقی‌زاده حصاری، 2019). مهم‌ترین مزایای این شرکت‌ها را می‌توان هزینۀ کم، انعطاف‌پذیری، مزایای رقابتی چشمگیر و نوآوری دانست (عاقل فدیهه و همکاران، 1399). شرکت‌های کوچک و متوسط براساس استانداردهای مختلف، تعاریف متفاوتی دارند. برخی از معیارهای استفاده‌شده برای تعریف شرکت‌های کوچک و متوسط عبارت‌اند از: تعداد کارکنان، سرمایه‌گذاری، کل دارایی، میزان فروش و حجم تولید. در میان این معیارها تعداد کارکنان، شایع‌تر است (بریشا و پولا[20]، 2015). ازجمله ویژگی‌های متمایز این شرکت‌ها می‌توان به این اشاره کرد که اکثر شرکت‌های کوچک و متوسط به مردم محلی خدمات ارائه می‌دهند و سهم کمی از بازار را دارند (وندرل هررو و همکاران[21]، 2017). شرکت‌های کوچک و متوسط، نقشی اساسی در تأمین نیازهای سازمان‌های بخش دولتی دارند. این شرکت‌ها به انعقاد قرارداد با سازمان‌های بخش دولتی بسیار علاقه‌مند هستند و مزایایی مثل قطعیت پرداخت، پرداخت سریع، فرصت‌های بلندمدت برای رشد و افزایش اعتبار را درک می‌کنند (عاقل فدیهه و همکاران، 1399).

 

  • مروری بر پژوهش‌های پیشین

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان

پژوهشگران حوزۀ منابع انسانی و بازاریابی در پژوهش‌های خود به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از سیاست‌های مدیریت منابع انسانی برای مدیران بازاریابی میانی در شرکت‌هایی با راهبردهای بازاریابی مختلف، می‌تواند بسیار متفاوت باشد. آنها همچنین معتقدند شرکت‌هایی که سیاست‌های منابع انسانی مناسبی را به کار ببرند، امتیازات بالاتری در عملکرد کلی کسب می‌کنند (اولسون و همکاران، 2018). الکالحه و همکاران[22] (2012) و کاتو و بادوار[23] (2010) نیز در پژوهش‌های خود به این نتیجه رسیده‌اند که بین سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان ارتباط قوی و معناداری وجود دارد و نتایج آماری این پژوهش‌ها نیز قویاً از این گفته حمایت می‌کند. از میان سیاست‌های منابع انسانی، آموزش و توسعۀ منابع انسانی یکی از مهم‌ترین مواردی است که در پژوهش الکالحه و همکاران (2012) بر آن تأکید شده است. همچنین، آنها بر این باورند که سازمان باید آموزش‌ها، مهارت‌ها و قابلیت‌های ضروری و خاص را در اختیار کارکنان خود قرار دهد. به‌عقیدۀ کاتو و بادوار، هرچه خروجی‌های مدیریت منابع انسانی (مثلِ مهارت‌ها و نگرش‌های کارکنان) قوی‌تر باشد، عملکرد سازمان نیز بهتر خواهد شد. بیگمی و همکاران (1396) به این موضوع اشاره کرده‌اند که عملکرد سازمانی، به‌طور مستقیم و غیرمستقیم متأثر از سیاست‌های مدیریت منابع انسانی است و سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، به‌شدت عملکرد سازمانی را تحت‌تأثیر خود قرار می‌دهد. پژوهش‌های اولیه دربارۀ ارتباط میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد در شرکت‌های کوچک و متوسط نشان‌دهندۀ این است که اتخاذ بهترین کارکردهای منابع انسانی می‌تواند تأثیر مثبت و معناداری بر عملکرد این شرکت‌ها داشته باشد. دراین‌راستا، عبدالرحمان و همکاران[24] (2018) اعلام کرده‌اند که میان کارکردهای مدیریت منابع انسانی و عملکرد در شرکت‌های کوچک و متوسط مالزیایی، رابطۀ قوی و معناداری وجود دارد. برک و الکات[25] (2014) نیز در پژوهش خود رابطۀ میان استفاده از اقدامات حرفه‌ای مدیریت منابع انسانی و عملکرد کسب‌و‌کار شرکت‌های کوچک و متوسط مصر را بررسی کرده‌اند. یافته‌های پژوهش آنها حاکی از آن است که استفادۀ گسترده از اقدامات مدیریت منابع انسانی موجب افزایش اثربخشی و عملکرد سازمان‌ها شده است و موفقیت‌های گسترده‌ای را برای سازمان به‌دنبال خواهد داشت.

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و راهبرد بازاریابی

پژوهشگران حوزۀ بازاریابی نیز بر این باورند که میان راهبردهای بازاریابی و مدیریت منابع انسانی ارتباط مثبت و معناداری وجود دارد. آوازه و همکاران (1397) به این نتیجه رسیده‌اند که قابلیت‌های مدیریت منابع انسانی مثل استخدام، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد و جبران خدماتْ تأثیر مثبت و معناداری بر راهبردهای بازاریابی سازمان دارند. وو و همکاران[26] (2010) نیز در قسمتی از پژوهش خود از این گفته حمایت کرده‌اند. آنها بر این باورند که منابع انسانی سازمان و کارکردهای آن، محرک راهبردهای بازاریابی عملکردمحور هستند و آنها را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند.

راهبرد بازاریابی و عملکرد سازمان

پژوهشگران حوزۀ بازاریابی بر این موضوع نیز تأکید کرده‌اند که راهبردهای بازاریابی ازجمله عواملی هستند که عملکرد سازمان را به‌شدت تحت‌تأثیر قرار می‌دهند؛ بدین‌صورت که سازمان وقتی به حداکثر عملکرد خود دست می‌یابد که راهبرد بازاریابی خلّاقانه‌ای ایجاد کند و به‌طور اثربخشی آن را اجرا کند (آوازه و همکاران، 1397). بنابراین، راهبرد بازاریابی ازآن‌جهت که به تقویت عملکرد سازمان منجر می‌شود، بسیار مهم است. یافته‌های پژوهش محمدزاده و همکاران (2013) تأیید‌کنندۀ این موضوع است. آنها با انجام پژوهشی تجربی دربارۀ شرکت‌های دارویی ایران به این نتیجه رسیدند که میان نوع راهبرد بازاریابی انتخاب‌شده، سودآوری و عملکرد سازمانی شرکت، ارتباطی قوی وجود دارد. دانیال[27] (2018) بیان می‌کند که راهبرد بازاریابی بسیار مورد توجه سازمان‌ها قرار دارد و درواقع، ابزاری برای دست‌یابی به عملکرد کلی شرکت است. امجدی و سلطانی (1394) نیز در پژوهش خود به نتایج مشابهی دست یافته‌اند. آنها در پژوهش خود، عملکرد شرکت‌های کوچک و متوسط استان آذربایجان شرقی را بررسی کرده‌اند و بیان کرده‌اند که راهبرد بازاریابی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد. استوتی و همکاران[28] (2018) نیز در بررسی‌های خود پیرامون راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان در شرکت‌های کوچک و متوسط بیان می‌کنند که راهبرد بازاریابی سازمان می‌تواند عملکرد سازمان و خروجی‌های آن را به‌شدت تحت‌تأثیر قرار دهد.

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، راهبرد بازاریابی و عملکرد سازمان

دربارۀ نقش میانجی راهبردهای بازاریابی در رابطۀ میان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان، پژوهش‌های بسیار اندکی انجام شده است. فونگپترا و جوهری[29] (2011) در پژوهش خود بیان کرده‌اند که راهبردهای تمایزی «اتصال‌دهندۀ رابطۀ» میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان است. علاوه‌براین، در پژوهشی که آنها در بستر شرکت‌های تولید خودرو در تایلند انجام داده‌اند، مدیریت منابع انسانی و راهبردهای بازاریابی به‌ترتیب دومین و سومین عوامل مهم اثرگذار بر عملکرد سازمان هستند.

 

  • مدل مفهومی پژوهش

باتوجه‌به مطالب مطرح‌شده در پیشینۀ پژوهش، دو نکته گفتنی است: نخست آنکه مطالعات بسیار اندکی دربارۀ تأثیر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبرد بازاریابی در بستر شرکت‌های کوچک و متوسط انجام شده است. دوم آنکه پژوهش‌های بررسی‌شده، اکثراً نقش میانجی‌گری سیاست‌های منابع انسانی را در رابطۀ میان راهبردهای بازاریابی، راهبردهای کسب‌وکار و عملکرد سازمان بررسی کرده‌اند. براساس موارد بیان‌شده، مدل مفهومی این پژوهش در شکل 1 آورده شده است و فرضیه‌های این پژوهش به‌شرح زیر است:

فرضیۀ نخست: سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد.

فرضیه دوم: سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبردهای بازاریابی تأثیر مثبت و معناداری دارد.

فرضیه سوم: راهبردهای بازاریابی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد.

فرضیه چهارم: استراتژی بازاریابی، نقش میانجی‌گری معناداری در رابطه بین سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان دارد.

 

 

شکل 1: مدل مفهومی پژوهش (برگرفته از پژوهش اولسون و همکاران، 2012)

 

 

  • روش پژوهش

پژوهش حاضر ازنظر هدفْ کاربردی و ازنظر ماهیت و روشْ توصیفی‌ـ‌پیمایشی است. طبق آمارهایی که مدیرعامل شرکت شهرک‌های صنعتی استان فارس در سال 1399 مطرح کرده است، حدود 368 واحد تولیدی و خدماتی کوچک و متوسط در شهر شیراز وجود دارد (منبع: مصاحبه با ریاست شرکت شهرک‌های صنعتی شیراز، آذر 1399)؛ بنابراین، جامعۀ آماری این پژوهش را شرکت‌های تولیدی و خدماتی کوچک و متوسط شهر شیراز تشکیل می‌دهند. برای تعیین حجم نمونه از روش نمونه‌گیری غیرتضادفی دردسترس استفاده شده است. این روش همان‌طور که از نام آن پیداست، به جمع‌آوری اطلاعات از اعضای جامعه اشاره می‌کند که به‌راحتی دردسترس‌اند. در این پژوهش ازآنجاکه جامعۀ مدنظر محدود است، با استفاده از فرمول تعیین حجم نمونۀ کوکران، برای احتیاط در این پژوهش نسبت موفقیت حداکثر در نظر گرفته شد و با درنظرگرفتن ضریب خطای 05/0، حجم نمونه 188 شرکت به دست آمده است. افراد پاسخ‌دهنده مدیران داخلی، اداری، مالی، بازرگانی، منابع انسانی، فروش، تولید، مدیران عامل، معاونین، مسئولان امور فنی و کنترل کیفیت و حسابداران شرکت‌های تولیدی و خدماتی کوچک و متوسط هستند که متناسب با موضوع پژوهش به‌عنوان نمونۀ آماری انتخاب شده‌اند. در این پژوهش برای گردآوری داده‌ها از ابزار پرسشنامه استفاده شد. پرسشنامۀ مربوط به راهبردهای بازاریابی از پژوهش گلشاهی حسینی (1394) و پرسشنامۀ سیاست‌های مدیریت منابع انسانی نیز از پژوهش رجب‌پور (1396) اقتباس شده است. پرسشنامۀ مربوط به عملکرد سازمان نیز با درنظرگرفتن مدل‌های متفاوت عملکرد سازمان و درنهایت استخراج ابعاد (عملکرد مالی و بازار، عملکرد کیفیت، عملکرد نوآوری و عملکرد زیست‌محیطی) مبنای پژوهش حاضر قرار گرفته است. گفتنی است که این ابعاد چون بیشترین موضوعیت را در بستر شرکت‌های کوچک و متوسط داشته‌اند، مبنای پژوهش حاضر قرار گرفته‌اند. پرسشنامۀ پژوهش حاضر شامل دو بخش است که در بخش ابتدایی، سؤالات عمومی و در بخش دوم، سؤالات مربوط به سنجش فرضیه‌ها آورده شده است که خود شامل 38 گویه است.

شایان ذکر است در هر شرکت متناسب با پست‌های سازمانی ذکرشده از 1 تا 3 پرسشنامه توزیع شد. پس از اتمام توزیع پرسشنامه‌ها، 300 پرسشنامۀ برگشت‌داده‌شده مبنای تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت؛ بدین‌صورت که از پرسشنامه‌های هر شرکت میانگین گرفته شد و درنهایت داده‌های به‌دست‌آمده از 188 شرکت به‌منظور مدل‌سازی معادلات ساختاری وارد لیزرل شد. روایی محتوای پرسشنامه‌ها را نیز استادان دانشگاهی و خبرگان صنعت بررسی و تأیید کردند. روایی سازه نیز از تحلیل عاملی تأییدی و به‌کمک نرم‌افزار LISREL انجام گرفت. تمامی سازه‌ها بار‌های عاملی مطلوب داشت و شاخص‌های برازش نیز مقادیر خوبی را نشان می‌داد. طیف نمره‌ای این پرسشنامه، طیف لیکرت پنج‌گزینه‌ای است که عدد 1 در آن به‌معنای کاملاً مخالف و عدد 5 به‌معنای کاملاً موافق بوده است. برای سنجش پایایی پرسشنامه از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است. براساس داده‌های گردآوری‌شده از 188 سازمان نمونه، ضریب آلفای کرونباخ برای متغیر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی 7/86درصد، برای متغیر راهبردهای بازاریابی 7/87 درصد و برای عملکرد سازمان 1/81درصد و همچنین برای پرسشنامۀ کلی 2/85درصد به دست آمد که پایایی مطلوب پرسشنامه را نشان می‌دهد. برای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها از نرم‌افزار SPSS25 و LISREL8.80 استفاده شده است.

یافته‌های پژوهش

باتوجه‌به داده‌های حاصل از 188 نمونۀ معتبر گردآوری‌شده، مشخص شد 7/58درصد از افرادِ پاسخ‌گو مرد هستند. بیشترین فراوانی سنی مربوط به ردۀ سنی 30 تا 40 سال با 3/54درصد، بیشترین سابقۀ کاری مربوط به بازۀ 6 تا 10 سال با 34درصد، بیشترین فراوانی در مقطع تحصیلی مربوط به مدرک تحصیلی کارشناسی با 3/56درصد، بیشترین فراوانی در سمت سازمانی مربوط به سمت حسابداری با 26درصد و بیشترین فراوانی در رشتۀ تحصیلی مربوط به رشتۀ مدیریت با 46درصد است.

آزمون KMO که شاخص کفایت نمونه‌برداری خوانده می‌شود، شاخصی است که مقادیر همبستگی مشاهده‌شده را با مقادیر همبستگی جزئی مقایسه می‌کند و مقدار آن باید بزرگ‌تر از 6/0 باشد. سطح معناداری آزمون بارتلت نیز باید کمتر از 05/0 باشد. در این پژوهش، مقدار آزمون KMO برای متغیرهای سیاست‌های منابع انسانی، راهبرد بازاریابی و عملکرد سازمان به‌ترتیب 86/0، 82/0 و 78/0 است و سطح معناداری آزمون بارتلت نیز برای تمامی متغیرها 000/0 بوده است.

ضرایب همبستگی

مقادیر ضرایب همبستگی پیرسون برای متغیرهای مدل در جدول 1 آمده است. این ضرایب نشان‌دهندۀ معناداری همبستگی نسبتاً خوب میان متغیر مستقل و متغیرهای وابسته با یکدیگر با فاصلۀ اطمینان 95درصد است. به‌این‌ترتیب، مشخص شد متغیرهای پژوهش برای آزمون مدل معادلات ساختاری از همبستگی خوبی برخوردار هستند.

 

جدول 1: ضرایب همبستگی پیرسون برای متغیرهای پژوهش

عملکرد سازمان

راهبردهای بازاریابی

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی

 

 

 

1

سیاست‌های مدیریت منابع انسانی

 

1

*43/0

راهبردهای بازاریابی

1

*64/0

*52/0

عملکرد سازمان

*   P-Value <0.05

 

 

  • مدل‌سازی ساختاری

به‌منظور سنجش رابطۀ علّی میان متغیرهای پژوهش از مدل‌سازی معادلات ساختاری استفاده شده است. برای آزمودن فرضیه‌ها، یک مدل ساختاری اجرا شد. گفتنی است برای اینکه مدل ساختاری یا نمودار مسیر تأیید شود، ابتدا باید شاخص‌های مدل برازش مناسبی داشته باشد و در مرحلۀ بعد باید مقادیر T-value و ضرایب استاندارد معنادار باشد. اگر مقدار X2 کم، نسبت X2 به درجۀ آزادی (df) کوچک‌تر از 3، RMSEA کمتر از 08/0 و نیز GFI و AGFI بزرگ‌تر از 90درصد باشد، می‌توان نتیجه گرفت مدل برازش بسیار مناسبی دارد (شرفی و همکاران، 1396). مقادیر T نیز اگر از 96/1 بزرگ‌تر و یا از 96/1- کوچک‌تر باشد، در سطح اطمینان 95درصد معنادار خواهند بود. درصورتی‌که مقدار عدد معناداری بین 96/1 و 96/1- باشد، رابطۀ علت و معلولی دو متغیر تأیید نمی‌شود (رجب‌پور، 1396). همان‌طور که در شکل‌های 2 و 3 مشاهده می‌شود، اعتبار و برازندگی مناسب مدل پژوهش تأیید می‌شود؛ زیرا مقدار شاخص RMSEA کمتر از 08/0، نسبت کای دو به درجۀ آزادی در مدل برابر با 481/2 است که کمتر از 3 است و نیز مقدار GFI و AGFI در مدل بالای 90درصد است. شاخص GFI برابر با 94/0 و شاخص AGFI برابر با 91/0 است.

 

 

شکل 2: تحلیل عاملی تأییدی مدل مفهومی پژوهش (حالت تخمین استاندارد)

 

شکل 3: تحلیل عاملی تأییدی مدل مفهومی پژوهش (حالت اعداد معناداری)

 

جدول 2: نتایج آزمون فرضیه‌ها به روش مدل‌سازی معادلات ساختاری با استفاده از لیزرل

فرضیه

ضریب استاندارد

مقدار معناداری

نتیجه

فرضیۀ اول

53/0

93/5

تأیید

فرضیۀ دوم

45/0

56/3

تأیید

فرضیۀ سوم

48/0

89/4

تأیید

فرضیۀ چهارم

74/0

78/2

تأیید

X2 = 101.85        RMSEA= 0.070        GFI= 0.94       AGFI= 0.91      df= 41

 

 

بنابراین، باتوجه‌به جدول 2، با اطمینان 95درصد می‌توان گفت سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری می‌گذارد. ازسوی دیگر، راهبردهای بازاریابی نیز بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد. همچنین، با اطمینان 95درصد مشخص شد راهبردهای بازاریابی، نقش میانجی‌گری مثبت و معناداری در رابطۀ بین سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان دارد. درنتیجه، هر چهار فرضیۀ پژوهش تأیید شدند.

 

7- بحث و نتیجه‌گیری

براساس آمارهای رسمی، از سال 1380 تاکنون بیش از دوسوم جمعیت کشور در سن کار و فعالیت (یعنی 15 تا 64 سال) قرار گرفته است و درنتیجه فرصت طلایی و منحصربه‌فردی فراروی اقتصاد ایران فراهم‌ شده است؛ اما بررسی‌ها نشان می‌دهد که طی 10 سال گذشته [بدون درنظرگرفتن شرایط کرونایی] میزان بیکاری جوانان 15 تا 24 سال در کشور بین 26 تا 29درصد بوده است و این میزان، دوبرابر میانگین جهانی است (سازمان بین‌المللی کار[30]، 2020). پیش‌تر گفته شد که شرکت‌های کوچک و متوسط نقش بسیار پررنگی در اشتغال‌زایی، کاهش میزان بیکاری و پیشرفت جوامع دارند؛ بنابراین، پرداختن به مسائل مربوط به این شرکت‌ها می‌تواند فرصت بسیار خوبی برای افزایش تعداد آنها و گسترش فعالیت‌هایشان باشد تا ازاین‌طریق گامی مؤثر درجهت کاهش بیکاری، ایجاد شغل‌های جدید و پیشرفت و آبادانی کشور برداشته شود.

در پژوهش حاضر، تأثیر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان در شرکت‌های کوچک و متوسط بررسی می‌شود. باتوجه‌به نتایج حاصل از بررسی داده‌های گردآوری‌شده، مشخص شد سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت و معناداری دارد. این نتیجه با یافته‌های پژوهشگران پیشین ازقبیل اولسون و همکاران (2018)، عبدالرحمان و همکاران (2018)، بیگمی و همکاران (2018)، الکالحه و همکاران (2012) و کاتو و بادوار (2010) سازگار است. برای مثال، بیگمی و همکاران (2018) بر این باورند که سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم، عملکرد سازمان را تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. همچنین، الکالحه و همکاران (2012) نیز اعلام کرده‌اند که در میان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی یک سازمان و عملکرد آن سازمان ارتباط قوی و معناداری وجود دارد.

براساس فرضیۀ دوم پژوهش روشن شد که سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تأثیر مثبت و معناداری بر راهبردهای بازاریابی سازمان می‌گذارد. این نتیجه با یافته‌های پژوهش‌های پیشین مانند آوازه و همکاران (1397)، رستم‌پور (1392) و وو و همکاران (2010) هم‌خوانی دارد. برای مثال، آوازه و همکاران (1397) بر این باورند که بین قابلیت‌های مدیریت منابع انسانی (مثل آموزش و توسعه، جذب و استخدام، ارزیابی عملکرد و جبران خدمات) و راهبردهای بازاریابی رابطۀ مثبت و معناداری وجود دارد. علاوه‌براین، وو و همکاران (2010) نیز در قسمتی از پژوهش خود بیان می‌کنند که منابع انسانی سازمان و کارکردهای آن، محرک راهبردهای بازاریابی عملکردمحور هستند و آنها را تحت‌تأثیر قرار می‌دهند. براین‌اساس، به مدیران شرکت‌های کوچک و متوسط پیشنهاد می‌شود که دوره‌های ویژه‌ای را برای مدیران و کارکنان در سطوح مختلف سازمان آماده‌سازی کنند. دیگر اینکه توجه بیشتری به جذب و استخدام نیروهای متخصص، ماهر و باتجربه در حوزه‌های مختلف، به‌ویژه منابع انسانی و بازاریابی سازمان داشته باشند. علاوه‌براین، توسعۀ خدمات مشتری‌محور و به‌کارگیری و تقویت فرهنگ بهبود مستمر را نیز باید در رأس فعالیت‌های خود قرار دهند.

در فرضیۀ سوم پژوهش، تأثیر مثبت و معنادار راهبردهای بازاریابی بر عملکرد سازمان بررسی شده است. این نتیجه با یافته‌های پژوهش‌های پیشین ازقبیل دانیال (2018)، محمدزاده و همکاران (2013) و امجدی و سلطانی (1394) هم‌خوانی دارد. برای مثال، امجدی و سلطانی در پژوهش خود به این نتیجه دست یافتند که میان راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان، تأثیر مثبت و معناداری وجود دارد. نتایج پژوهش محمدزاده و همکاران (2013) نیز حاکی از آن است که در میان نوع راهبرد بازاریابی انتخاب‌شده، سودآوری و عملکرد سازمانی ارتباطی قوی وجود دارد. دانیال (2018) نیز در بررسی خود بیان می‌کند که سازمان‌ها توجه زیادی به راهبرد بازاریابی می‌کنند و درواقع، راهبرد بازاریابیْ ابزاری برای دست‌یابی به عملکرد کلی شرکت است. دانیال بر این باور است که راهبردهای بازاریابی قادر است فروش، مشتریان و عملکرد مالی شرکت را تحت‌تأثیر قرار دهد.

در فرضیۀ چهارم به نقش میانجی‌گری راهبرد بازاریابی در رابطۀ بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان اشاره شده است. پژوهش‌های بسیار کمی دربارۀ نقش میانجی راهبردهای بازاریابی در رابطۀ میان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و عملکرد انجام شده است؛ اما پس از جست‌وجوهای فراوان مشخص شد که نتیجۀ فرضیۀ چهارم با یافته‌های پژوهش فونگپترا و جوهری (2011) هم‌خوانی دارد. آنها در پژوهش خود بیان کرده‌اند که راهبرد تمایزی «اتصال‌دهندۀ رابطۀ» میان مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان است. علاوه‌براین، در پژوهشی که آنها در بستر شرکت‌های تولید خودرو در تایلند انجام داده‌اند، مدیریت منابع انسانی و راهبردهای بازاریابی به‌ترتیب دومین و سومین عوامل مهم اثرگذار بر عملکرد سازمان هستند.

 

پیشنهاد

یافته‌های این پژوهش نشان می‌دهد سیاست‌های مدیریت منابع انسانی سازمان‌های کوچک و متوسط می‌تواند راهبردهای بازاریابی این سازمان‌ها و درنهایت عملکرد آنها را ارتقا دهد و نتایج سودبخشی را برای سازمان‌های کوچک و متوسط به‌دنبال داشته باشد؛ بنابراین، درادامه به مدیران این شرکت‌ها پیشنهادهایی می‌شود.

  1. لازم است شرکت‌های کوچک و متوسط به بازنگری نظام مدیریت منابع انسانی خود توجه بیشتری داشته باشند. برای مثال، در سیستم جذب و استخدام، باید استانداردهایی تعریف شود تا از استخدام کارکنانی که عملکرد و خروجی‌های سازمان برای آنها اهمیتی ندارد، جلوگیری شود.
  2. مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد سازمان‌ها، پس از استخدام نیروی جدید، باید معیارهایی را برای ارزیابی عملکرد کارکنان براساس استانداردهای تعریف‌شدۀ عملکرد (در سطح ملی و جهانی) در نظر بگیرند که براین‌اساس به کارکنان مزایا و پاداش پرداخت شود.
  3. به‌منظور افزایش دانش و آگاهی کارکنان در حوزۀ منابع انسانی، راهبرد و عملکرد سازمان، با نیاز‌سنجی دقیق اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی و تخصصی در حوزه‌های ذکرشده کنند. دراین‌زمینه، سازمان باید در سه بُعد اصلی قبل، حین و بعد از خدمت آموزش‌هایی را برای کارکنان ارائه کند و بدین‌ترتیب سبب ارتقای عملکرد سازمان شود.
  4. همچنین، با درنظرگرفتن وضعیت جامعۀ آماری درزمینۀ جبران خدمات، به مدیران پیشنهاد می‌شود سعی کنند برنامه‌های تشویقی و مزایای متفاوتی را برای انگیزه و روحیه‌دادن به کارکنان، در صدر برنامه‌های خود قرار دهند.
  5. مورد دیگری که بسیار حائز اهمیت است، این است که مدیران سازمان‌ها باید در هنگام تدوین راهبردهای بخش‌های مختلف، به‌ویژه بخش بازاریابی، به سیاست‌های مدیریت منابع انسانی توجه کنند. علاوه‌براین، سازمان باید اهداف عملکردی مشخصی داشته باشد تا براساس آنها راهبردهای بازاریابی و سیاست‌های مدیریت منابع انسانی خود را تعیین کند.
  6. سازمان‌ها باید چهارچوب‌هایی را برای ارزیابی شایستگی کارکنان و مدیران طراحی کنند. این چهارچوب‌ها می‌تواند شامل ارزیابی سطح دانش، مهارت و توانایی‌های آنها باشد. این امر از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است؛ زیرا مدیران و کارکنان یک سازمان هستند که راهبردهای بازاریابی آیندۀ سازمان را مشخص می‌کنند؛ بنابراین، باید در این حوزه دانش، تجربه و آگاهی کافی داشته باشند. پس از انجام این ارزیابی سازمان دو گزینه را پیش رو دارد؛ یکی اینکه از همان ابتدا کارکنانی را استخدام کند که شایستگی‌های لازمِ این چهارچوب را داشته باشند. یا اینکه این آموزش‌ها را خود به‌طور خاص در اختیار کارکنان خود قرار دهد و آنها را آمادۀ فعالیت در سازمان کند.
  7. در شرکت‌های کوچک و متوسط گاه مشاهده می‌شود که مدیران به‌دلایل رقابتی تلاش می‌کنند که چند نوع راهبرد بازاریابی را با هم به کار ببرند. این امر ازنظر دانش بازاریابی بسیار اشتباه است و به مدیران توصیه می‌شود که سعی کنند براساس چرخۀ عمر محصولات خود راهبردهای بازاریابی مناسب را انتخاب کنند و بازارهای مناسب را هدف بگیرند تا با تمرکز بر یک یا چند بازار (گروه مشتریان) مشخص بتوانند به‌شکل بهتری نیازهای آنها را مرتفع کنند و منابع خود را به‌صورت بهینه استفاده کنند.

در پایان، گفتنی است که باتوجه‌به اینکه به تأثیر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی بر راهبردهای بازاریابی و عملکرد سازمان کمتر توجه شده است، این حوزه ظرفیت‌های لازم برای پژوهش‌های بیشتر را دارد. البته پیشنهاد می‌شود که مطالعات با رویکردهای متنوع و با لحاظ‌کردن متغیرها، سازه‌ها و ابعاد مختلف، در جوامع آماری متفاوت و با بهره‌گیری از راهبردهای پژوهشی متنوع انجام شود. برای مثال، پژوهشگران آتی می‌توانند موضوع این پژوهش را در بستر دیگر سازمان‌ها مثل سازمان‌های دولتی، خصوصی، تعاونی، شرکت‌های بزرگ و... نیز بررسی کنند. از سایر سیاست‌های (کارکردها، فرایندها، اقدامات و فعالیت‌ها) مدیریت منابع انسانی مثل مسیر شغلی و روابط کارکنان و... استفاده کنند، به دیگر راهبردهای بازاریابی مثل راهبردهای تهاجمی، انبوه و... توجه کنند و سنجه‌ها و ابعاد دیگری مثل عملکرد اجتماعی را برای اندازه‌گیری عملکرد سازمان انتخاب کنند. پژوهشگران آتی می‌توانند نقش متغیرهای اقتضایی مانند همه‌گیری ویروس کرونا، تحریم‌های اقتصادی و... را نیز به‌عنوان متغیرهای مستقل یا تعدیل‌گر در نظر بگیرند.

 

 

[1]. Armstrong & Brown

[2]. Gachugu et al.

[3]. Godfrey & Higgins

[4]. Olson et al.

[5]. Inyang & Jaramillo

[6]. Sydney-Hilton & Vila-Lopez

[7]. Muwardi et al.

[8]. Antcliff et al.

[9]. Yoshino & Taghizadeh-Hesary

[10]. Bonareri

[11]. Armstrong

[12]. Kepes & Delery

[13]. Morgan et al.

[14]. Kotler & Keller

[15]. Maletic et al.

[16]. Bhunia et al.

[17]. Arda et al.

[18]. Nambisan

[19]. Kim et al.

[20]. Berisha and Pula

[21]. Vendrell-Herrero et al.

[22]. Alkalha et al.

[23]. Katou and Budhwar

[24]. Rahman et al.

[25]. Burke and El-Kot

[26]. Wu et al.

[27]. Daniel

[28]. Astuti et al.

[29]. Phongpetra and Johri

[30]. International Labor Organization(ILO)

References

  1. منابع
    1. احمدی‌پور، لقمان و یوسفی، قباد (1393). مهارت‌محوری در به‌کارگیری و استخدام نیروی کار. کار و جامعه، 172، ۷۸-۷۲.
    2. امجدی، کاظم و سلطانی فسقندیس، غلامرضا (1394). بررسی نقش استراتژی‌های بازاریابی بر عملکرد سازمان با استفاده از مدل‌سازی معادلات ساختاری. دومین کنفرانس ملی تحقیقات بازاریابی، تهران: 20 بهمن 1394.
    3. آوازه، علیرضا؛ ایران‌زاده، سلیمان و پورمحمدی وردین، وحید (1397). هم‌راستایی قابلیت‌های منابع انسانی و استراتژی بازاریابی با نقش میانجی تجربۀ مشتری (مطالعۀ موردی: شعب بانک کشاورزی استان آذربایجان شرقی). دومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت کسب‌و‌کار/ تبریز: 19 اردیبهشت 1397.
    4. بیگمی، زهرا؛ حمیدی، مهرزاد؛ سجادی، مهرزاد و هنری‌حبیب، سیدنصرالله (1396). مدل تأثیر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و پیامدهای آن بر عملکرد سازمانی وزارت ورزش و جوانان.  مدیریت منابع انسانی در ورزش، (2)5، ۱۸۵-۱۶۳.
    5. پورمیرزا، حمیدرضا؛ روستا، احمد؛ حیدرزاده، کامبیز و عبدالوند، محمدعلی (1399). توسعۀ الگوی ارزیابی عملکرد صادرات برای شرکت‌های کوچک و متوسط ایران. چشم‌انداز مدیریت بازرگانی، 19(41)، ۱۰۱-۷۹.
    6. حسینی، شکیب و هشیوار، حسین (1398). تأثیر شیوه‌های مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمان ازطریق نقش میانجی عملکرد کارکنان و تعدیل‌گری پیاده‌سازی مدل ایرانی منابع انسانی 34000 در صنعت روانکاوی (مورد مطالعه: شرکت نفت پارس). مدیریت منابع انسانی پایدار، 1(1)، ۲۱۰-۱۸۷.
    7. خمش‌آیا، احمد؛ رخیده، محمدرضا و دهقان، مائده. (1398). بررسی تأثیر فرهنگ سازمانی بر عملکرد سازمانی با تأکید بر نقش میانجی هوش فرهنگی (مورد مطالعه: کارکنان دانشگاه علوم پزشکی شهر ایلام). فرهنگ ایلام، 20(62 و 63)، ۲۴۴-۲۱۲.
    8. راه‌حق، آتنا و تقی‌زاده جورشری، محمدرضا. (1394). نقش مدیریت کیفیت جامع (TQM) در بهبود عملکرد مالی، نقش میانجی عملکرد نوآوری و عملکرد کیفیت (مورد مطالعه: شرکت‌های بیمۀ استان گیلان). دومین کنفرانس بین‌المللی حسابداری و مدیریت، تهران: 31 خرداد 1394.
    9. رجب‌پور، ابراهیم (1396). تأثیر مدیریت منابع انسانی بر توسعۀ مدیریت زیست‌محیطی. پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، 9(1)، ۷۳-۵۱.
    10. رستم‌پور، مهرناز (1392). بررسی هم‌راستایی کسب‌و‌کار سازمان با استراتژی‌های بازاریابی: بررسی موردی در شرکت هاکوپیان. پایان نامه مرکز پیام نور غرب تهران، دانشگاه پیام نور استان تهران.
    11. شرفی، وحید؛ ملکی مین‌باش رزگاه، مرتضی؛ زارعی، عظیم و فیض، داود (1396). نقش کارکردهای مدیریت منابع انسانی بر اکوسیستم بازاریابی بین‌المللی. مدیریت منابع انسانی 9(3)، ۱۴۸-۱۲۵.
    12. عاقل فدیهه، زهرا؛ حسن‌پور، اسماعیل؛ میرابی، وحیدرضا و باقری، مهدی (1399). ارائۀ الگوی راه‌اندازی موفق شرکت‌های کوچک و متوسط مبتنی‌بر رویکرد تلفیقی. جامعه‌شناسی اقتصادی و توسعه، 9(1)، ۹۲-۷۱.
    13. گلشاهی حسینی، مهتاب (1394). تأثیر مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بر انتخاب استراتژی بازاریابی در صنعت بیمۀ ایران، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت.
    14. ملک‌اخلاق، اسماعیل؛ میرعسکری، سیدرضا و امین، محدثه (1397)، بررسی تأثیر استراتژی‌های بازاریابی بر عملکرد بازاریابی شرکت‌های صنایع پوشاک و ساختمانی در شرایط رکود اقتصادی. دوفصلنامۀ علمی‌پژوهشی دانشگاه شاهد، 25(12)، ۶۴-۴۹.
    15. مینایی، مرجان صمدی، فاطمه (1400). تأثیر سرمایه‌گذاران خطرپذیر و وام بانکی بر عملکرد شرکت‌های کوچک و متوسط. مدیریت کسب‌و‌کار، 13(49)، ۴۳۱-۴۰۵.
    16. ناصحی‌فر، وحید؛ امیری، مقصود و مبارک‌آبادی، هوشنگ (1397). مؤلفه‌های توسعۀ منابع انسانی سازمان‌های کوچک و متوسط (SMEs) برای دست‌یابی به عملکرد بهتر. پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، (3)10، 46-25.
    17. Alkalha, Z., Al-Zu’bi, Z., Al-Dmour, H., Alshurideh, M. & Masa’deh, R. (2012). Investigating the effects of human resource policies on organizational performance: An empirical study on commercial banks operating in Jordan. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 51(1), 44-64.
    18. Antcliff, V., Lupton, B. & Atkinson, C. (2020). Why do small businesses seek support for managing people? Implications for theory and policy from an analysis of UK small business survey data. International Small Business Journal, 00(0), 1-22.
    19. Arda, O. A., Bayraktar, E. & Tatoglu, E. (2019). How do integrated quality and environmental management practices affect firm performance? Mediating roles of quality performance and environmental proactivity. Business Strategy and the Environment, 28(1), 64-78.
    20. M. (2006). A handbook of human resource management practice, 10th edition, Kogan Page Publishers.
    21. Armstrong, M. & Brown, D. (2019). Strategic Human Resource Management: back to the future. A literature review Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Berger, R, 1-50.
    22. Astuti, R. D., Afiff, A. Z. & Balqiah, E. T. (2018). Entrepreneurial marketing and marketing strategies of SMEs on marketing performance: An empirical analysis of fit. Pertanika Journal. Social. Science. & Humanities, 26, 39-54.
    23. Berisha, G. & Pula, J. S. (2015). Defining Small and Medium Enterprises: a critical review. Academic Journal of Business, Administration, Law and Social Sciences, 1(1), 17-28.
    24. Bhunia, A., Mukhuti, S. S. & Roy, S. G. (2011). Financial performance analysis-A case study. Current Research Journal of Social Sciences, 3(3), 269-275.
    25. Bonareri, O. J. (2019). Percieved effect of human resource policies on employee performance at elgon tea factory, transnzoia county, Kenya. Dr Mercy Munjuri, School of Business, University of Nairobi.
    26. Burke, R. J. & El-Kot, G. (2014). Human resource management practices in small-and medium-sized enterprises in Egypt. Journal of Transnational Management, 19(3), 211-226.
    27. Daniel, C. O. (2018). Effects of marketing strategies on organizational performance. International Journal of Business Marketing And Management, 3(9), 1-9.
    28. Gachugu, E. M., Awino, Z. B., Iraki, X. N. & Machuki, V. (2019). Top management team diversity and organizational performance: an empirical investigation of strategic leadership influence, Journal of Strategic Management, 3(2), 15-29.
    29. Godfrey, R. & Higgins, M. (2020). Marketing strategy and the hunt for era V. Journal of Marketing Management, 36(9-10), 867-887.
    30. Inyang, A. E. & Jaramillo, F. (2020). Salesperson implementation of sales strategy and its impact on sales performance. Journal of Strategic Marketing, 28(7), 601-619.
    31. Katou, A. A. & Budhwar, P. S. (2010). Causal relationship between HRM policies and organisational performance: Evidence from the Greek manufacturing sector. European Management Journal, 28(1), 25-39.
    32. Kepes, S., & Delery, J. E. 2006. Designing effective HRM systems: The issue of HRM strategy. In R. J. Burke, & C. L. Cooper (Eds.), The human resources revolution: Why putting people first matters. Amsterdam, NL: Elsevier.
    33. Kim, Y. J., Kim, W. G., Choi, H. M. & Phetvaroon, K. (2019). The effect of green human resource management on hotel employees’ eco-friendly behavior and environmental performance. International Journal of Hospitality Management, 76, 83-93.
    34. Kotler & Keller, K. (2012). Marketing management(14th ed) USA: Prentice Hall.
    35. Maletic, M., Maletic, D., Dahlgaard, J., Dahlgaard-Park, S. M. & Gomišcek, B. (2015). Do corporate sustainability practices enhance organizational economic performance? International Journal of Quality and Service Sciences, 7(2/3): 184-200.
    36. Mohammadzadeh, M., Aarabi, S. M. & Salamzadeh, J. (2013). Organizational performance, marketing strategy, and financial strategic alignment: An empirical study on Iranian pharmaceutical firms. DARU Journal of Pharmaceutical Sciences, 21(1), 1-7.
    37. Morgan, N. A., Whitler, K. A., Feng, H. & Chari, S. (2019). Research in marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing Science, 47(1), 4-29.
    38. Muwardi, D., Saide, S., Indrajit, R. E., Iqbal, M., Astuti, E. S., & Herzavina. H. (2020). Intangible resources and institution performance: The concern of intellectual capital, employee performance, job satisfaction, and its impact on organization performance. International Journal of Innovation Management, 24(05), 1-21.
    39. Nambisan, S. (2013). Industry technical committees, technological distance, and innovation performance. Research Policy, 42(4), 928-940.
    40. Olson, E. M., Slater, S. F., Hult, G. T. M. & Olson, K. M. (2018). The application of human resource management policies within the marketing organization: The impact on business and marketing strategy implementation. Industrial Marketing Management, 69, 62-73.
    41. https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---asia/---ro-bangkok/---sro-bangkok/documents/publication/wcms_764084.pdf. Asia–Pacific Employment and Social Outlook, (2020).
    42. Phongpetra, V. & Johri, L. M. (2011). Impact of business strategies of automobile manufacturers in Thailand. International Journal of Emerging Markets, 6(1): 17-37.
    43. Rahman, A. A., Ab Hamid, K. & Mustaffa, J. (2018). Human resource management practices and performance in Malaysian SME: a proposed conceptual framework. Journal of Global Business and Social Entrepreneurship, 4(10), 65-71.
    44. Sydney-Hilton, E. & Vila-Lopez, N. (2020). Is marketing investment similar cross-industry. Journal of Business & Industrial Marketing, 36(2), 203-208.
    45. Vendrell-Herrero, F., Gomes, E., Mellahi, K. & Child, J. (2017). Building international business bridges in geographically isolated areas: The role of foreign market focus and outward looking competences in Latin American SMEs. Journal of World Business, 52(4), 489-502.
    46. Wu, C. S., Lin, C. T. & Lee, C. (2010). Optimal marketing strategy: A decision-making with ANP and TOPSIS. International Journal of Production Economics, 127(1), 190-196.
    47. Yoshino, N. & Taghizadeh-Hesary, F. (2019). Optimal credit guarantee ratio for small and medium-sized enterprises’ financing: Evidence from Asia. Economic Analysis and Policy, 62, 342-356.
New Marketing Research Journal
Volume 11, Issue 3 - Serial Number 42
September 2021
Pages 146-129

Files

History

  • Receive Date: 18 May 2021
  • Revise Date: 29 July 2021
  • Accept Date: 30 August 2021

Share

How to cite

Statistics