Document Type : Original Article
Authors
Faculty of management, Islamic Azad University, Central Tehran Branch
Abstract
Keywords
همگام با روند جهانی افزایش گرایش به بهرهگیری از ابزارها و تکنیکهای مدیریت استراتژیک (Sibbet, 1990)، در کشور ما نیز به دلایلی از جمله خصوصی‌سازی و آمادگی جهت پیوستن به سازمان تجارت جهانی، احساس نیاز به بکارگیری مؤثر چنین ابزارهایی رو به افزایش است (بایرامی، 1389).
در دنیای رقابتی امروز، خلق و پیاده سازی استراتژیهای جدید و مبتکرانه، برای بهرهگیری از فرصتها، سخت و دشوار به نظر میرسد. به طور قطع، میتوان گفت که هر استراتژیای برای تمامی سازمانها مناسب نیست. اگر استراتژیای برای یک سازمان مطلوب و مؤثر باشد، لزوماً در دیگر سازمانها مفید نخواهد بود (میرزایی چابکی، 1389).
تقریباً تمامی افراد جامعه، کالاهای تولید شده یا خدمات ارائه شدة شرکتها و کارخانجات مختلف را مصرف کردهاند. تصمیمات استراتژیک اخذ شده در سازمان تاثیر زیادی روی کارمندان، مشتریان، رقبا، سرمایهگذاران و حتی جامعه در تمامی تجارتها میگذارد (میرزایی چابکی، 1389).
شرکت بهنوش ایران بر این باور است که رقابت و کسب مزیتهای رقابتی در عرصه تجارت جهانی با داشتن خط مشی و استراتژی مدون و به کمک طرح‌ریزی استراتژیک سازمانی ممکن و دستیافتنی‌تر خواهد بود، شناخت دقیق نقاط قوت و درک عمیق حوزههای استراتژیک سازمان از جمله محورهایی است که پرداختن هوشمندانه به آنها، کمک شایانی به مدیران شرکت در جهت حرکت اثربخش مینماید.
این شرکت علیرغم داشتن مزایای رقابتی بالا و نرخ فروش زیاد در کشور، هنوز به دلایلی از قبیل عدم بازاریابیهای مناسب، عدم استفاده از فنون نوین تجارت بینالملل، ضعف در ایجاد پایگاه داده مشتری برای شناسایی مشتریان هدف و نیازهایشان و در نهایت تولید مطابق با سلایق و نیازهایشان، آنطور که باید و شاید سهم مناسبی از صادرات به بازارهای جهانی نداشته است. داشتن دید سنتی و توجه به منابع ورودی سازمان از جمله نیروی تحصیلکرده و مجرب، کیفیت بالای محصولات و هزینه تمامشده پایین، مدیران این سازمان را از توجه به سایر جوانب غافل ساخته است و علیرغم فرصتهای بیشماری که در مناطق مختلف جغرافیایی برای استفاده از این محصول وجود دارد، میزان صادرات این سازمان به بازارهای بینالمللی همچنان بسیار اندک بوده که جای بسی تاسف است.
از دیگر موارد ورود رقبای بسیار زیاد خارجی و داخلی به این بازار است که موقیت این شرکت را به شدت به خطر می‌اندازد ازاینرو حفظ بازار یکی دیگر از دغدغه‌های مدیران است.
پژوهش مذکور با توجه به نگرش استراتژیک در تمامی جوانب و همچنین با توجه به نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها مطالعه و بررسی میشود و با توجه به اهداف و ماموریت‌های سازمان، جهت نیل به اهداف، مسیر حرکت اتخاذ میشود و در نهایت این سوالات مطرح میشود که:
- چه استراتژیهایی برای توسعه سهم بازار شرکت بهنوش مناسب است؟
- رتبهبندی این استراتژیها با بکارگیری روش تاپسیس فازی به چه صورت است؟
رتبهبندی این استراتژیها با بکارگیری روش QSPM به چه صورت است؟
- کدامیک از روشهای فوق، نتیجه مناسبتری برای رتبهبندی استراتژیها بدست میدهد؟
2- ادبیات پژوهش
برنامهریزی استراتژیک از دیدگاه دانشمندان مختلف، تعاریف متعددی دارد که میتوان مهمترین آنها را بدین صورت برشمرد: برنامهریزی استراتژیک به مجموعه تئوریها، مفاهیم، رویه‌‌ها و ابزارهایی گفته میشود که به همراه ابزارها و روشهای تکمیلی، جهت کمک به مدیران و برنامه‌ریزان برای تفکر، برنامهریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده‌اند (Dereli, 2007; Stonehause & Pemberton, 2002). به عبارت دیگر برنامهریزی استراتژیک را میتوان بصورت آیندهنگری و تصمیمگیری در زمان حال با در نظر گرفتن پیامدهای آتی تعریف کرد (Hoogstrw & Schanz, 2008).
دستیابی به توافق اولیه در خصوص شکل و نحوه اجرای فرآیند برنامهریزی و مدیریت استراتژیک در پارادایم تجویزی که در آن فرآیند دستیابی به استراتژی نیز به اندازه خود استراتژی دارای اهمیت است، بدون برخورداری از توالی منطقی از اقدامات به راحتی امکانپذیر نیست. این در حالی است که مدلهای مفهومی متعددی توسعه یافتهاند که هر یک به طریقی فرآیند برنامهریزی و مدیریت استراتژیک را از نقطهای شروع و در نقطهای دیگر به پایان میرسانند. با وجود تفاوت در بین مدلهای مختلف برنامهریزی استراتژیک تمامی آنها در برخی مراحل مشترک هستند (ایسکاف، 1385).
2-1-1- ویژگی‌های مهم برنامهریزی استراتژیک
1- آیندهنگر است و بر روی آینده پیشبینی شده برای 5-10 سال دیگر تمرکز میکند و هدف آن، ساختن آینده سازمان با توجه به پیشبینیهاست.
2- بر اساس تجزیه و تحلیل کامل روندهای پیشبینی شده و حالتهای مختلف احتمالی آینده و همچنین تجزیه و تحلیل دادههای داخلی و خارجی استوار است.
3- انعطافپذیر است و سعی میکند کلینگر باشد. سازمان را با محیطش هماهنگ کرده، شرایط را برای رسیدن به اهداف مهیا کرده و برای دستیابی به آینده مطلوب سازمان، چارچوب کلی را مشخص کرده و به آن جهت میدهد.
4- با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل آن، چارچوب دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم میکند. این امر سازمان را قادر میسازد پاسخگوی روندها، رخدادها، چالشها و فرصتهای جدید در چارچوب دیدگاه و مامورتی که با فرآیند برنامهریزی استراتژیک معین میشود، باشد.
فرآیندی کیفی و متکی به ایدههاست. دادههایی را که لزوماً به طور کمی تأیید نمیشود از قبیل تجربیات، تعقل و ایده‌ها را یکپارچه ساخته، سازمان را وارد یک گفتگوی مستمر کرده و سعی میکند دیدگاه و هدف سازمانی صریح و مشخصی ارائه دهد (دیوید، 1383).
مجموعه فعالیت‌های شرکت در بستر دو محیط داخلی و خارجی آن انجام میشود. شناخت صحیح عوامل تاثیرگذار محیط، محقق را در یافتن راهبردهایی که شرکت را متحول سازد، کمک خواهد کرد.
معمولاً شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تاثیر میگذارد از نظر نحوه تاثیرگذاری به دو دسته تقسیم میشوند:
دسته اول : آنهایی که بهطور مستقیم و از درون سازمان تاثیر دارند.
دسته دوم: آنهایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر میگذارند.
بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان هستند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی، عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده، لیکن به صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر میگذارند (آنسوف، 1379).
2-3- تدوین و طراحی استراتژی
مطالعات محیط خارجی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی، نوبت به طراحی استراتژی میرسد. همانطور که گفته شد، استراتژی در واقع همان مسیر یا راه و روش کلی است که مدیران عالی برای حرکت سازمان به سوی هدف‌های اصلی انتخاب میکنند. بدیهی است که این انتخاب نقش تعیینکنندهای در سرنوشت سازمان دارد. همچنین میتوان اهداف اساسی سازمان و راه رسیدن به آنها را استراتژی نامید (میرزایی، 1389).
استراتژی یا راهبرد از آرمان و چشمانداز شرکت مشتق میشود و استراتژی در قلب فرآیند جای دارد. استراتژی چیزی که با عوامل بحرانی موفقیت بستگی دارد را تعیین میکند. یک فاکتور اصلی موفقیت عبارت است از "تعدادی محدود از عواملی که عمیقاً بر روی توانایی و موفقیت یک سازمان تاثیر میگذارند". فاکتورهای اصلی موفقیت در حقیقت، جواب این سوال ساده هستند: (چه چیزی باعث رضایت مشتریان از سازمان میشود؟)؛ اساساً این چیزی است که فاکتورهای اصلی موفقیت سازمان را تشکیل میدهد(Eccles & Pyburn, 1992) .
در واقع، عوامل بحرانی موفقیت برای تعیین میزان پیشرفت برای رسیدن به اهداف استراتژیک استفاده میشود؛ این مسئله تبدیل آرمان و استراتژی را به شاخص‌های فنی آسان میسازد و استراتژی واقعی آن استراتژی است که افراد درون سازمان آن را درک میکنند و بتوانند با آن کار کنند (Shahin & Zairi, 2005). در این پژوهش، از عوامل کلیدی موفقیت به عنوان ابزاری جهت رتبهبندی استراتژیها استفاده خواهد شد.
2-4- ماتریس SWOT
آنالیز SWOT یکی از قویترین ابزارهای استراتژیک بوده که به دنبال بیشینه ساختن نقاط قوت و فرصتها و از سویی دیگر، حداقل ساختن تهدیدات و تبدیل نقاط ضعف به قوت است (Arsalan et al, 2008). این ماتریس متشکل از جدولی با مختصات دوبعدی است که هر یک از چهار ناحیه آن نشانگر یک دسته استراتژی هستند. این استراتژیها عبارتند از:
استراتژیهای تهاجمی(SO): راهبردهای حداکثر استفاده از فرصتهای محیطی با بکارگیری نقاط قوت سازمان.
استراتژیهای محافظهکارانه(WO): راهبردهای استفاده از مزیتهای بالقوهای که در فرصتهای محیطی نهفته است، برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان.
استراتژیهای رقابتی(ST): راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از مواجهه با تهدیدات
استراتژیهای تدافعی(WT): راهبردهایی برای به حداقل رساندن زیانهای ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف (امینی و خباز باویل، 1387).
2-5- ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی
یکی از روشها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینههای استراتژیک و مشخص نمودن جذابیتهای نسبی استراتژیها که در مرحله تصمیمگیری مورد استفاده قرار میگیرد، ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی است (اعرابی، 1382). این ماتریس برای انتخاب و رتبهبندی استراتژیهای برتر، استفاده میشود (Hastuti et al, 2007).
تصمیمگیری فرآیند یافتن بهترین موقعیت در بین گزینههای موجود است. تقریباً در اکثر مسائل تصمیمگیری به علت کثرت معیارها، تصمیمگیرنده دچار مشکل میشود. از این رو برای اکثر مسائل، تصمیمگیرنده میخواهد به بیش از یک هدف، در راستای انتخاب نحوه اجرای فعالیتها، دست یابد (Zeleni, 1982).
در تصمیمگیری چندمعیاره کلاسیک وزن معیارها کاملاً شناخته شده است؛ اما بهدلیل وجود ابهام و عدم قطعیت در اظهارات تصمیمگیرنده، بیان دادهها به صورت قطعی نامناسب است. از آنجاییکه قضاوتهای انسانی نمیتوانند بهوسیله مقادیر عددی دقیق برآورد شوند و معمولاً مبهم هستند؛ ازاینرو نمیتوان از تکنیکهای تصمیمگیری کلاسیک برای اینگونه مسائل تصمیمگیری استفاده کرد (آسیان، 1387). در سالهای اخیر تلاشهای بسیاری برای رفع اینگونه ابهامات و عدم قطعیتها صورت پذیرفته که نهایتاً به بکارگیری تئوری مجموعههای فازی در روشهای ارزیابی چندمعیاره منجر شده است (Chen & Hwang, 1992).
تئوری فازی در سال 1965 توسط پروفسور لطفی‌زاده نشر پیدا کرده است. این تئوری برای شرایط متغیر و شرایط غیر قابل مقایسه بودن مناسب است. قضاوتهای مردم عموماً بهصورت مبهم مانند عبارات زبانی: مساوی، نسبتاً قوی، خیلی قوی، بینهایت قوی و ... با یک درجه اهمیت میباشد. تئوری فازی میتواند به ابهام موجود در عبارتهای زبانی نظردهندگان کمک کند (Semih et al, 2009). مطلوبیت گزینهها در مقایسه با همه معیارها معمولاً به صورت اعداد فازی بیان میگردند که آن را مطلوبیت فازی می‌نامند و توسط روشهای ارزیابی تصمیمگیری فازی سنجیده میشوند. رتبهبندی گزینهها بر اساس مقایسه مطلوبیت‌های فازی مربوطه است (Yeh & Deng, 2004).
با توجه به آنچه گفته شد، میتوان ادعا کرد تدوین استراتژیها و اولویتبندی آنها برای هر سازمانی یا صنعتی از اهمیت بالایی برخوردار بوده و مدیران و متولیان، باید تلاش زیادی در راستای پیادهسازی استراتژیهای مدون از خود نشان دهند. همچنین با توجه به تغییرات مداوم محیطی، انتخاب مهمترین استراتژیها و پیادهسازی آنها از اهمیت بسزایی در دنیای امروزه برخوردار است.
جامعه آماری پژوهش حاضر، شامل 32 نفر از مدیران کلیه سطوح عالی، میانی و عملیاتی شرکت بهنوش ایران و آشنا به حوزه استراتژی و برنامهریزی استراتژیک هستند.
برای گردآوری دادهها از روش کتابخانهای و استفاده از پرسشنامه استفاده شد. ماتریس SWOT، اهداف کلان سازمان، چشمانداز و فاکتورهای کلیدی موفقیت از پژوهش بایرامی (1389) استخراج شد. برای رتبهبندی استراتژیهای این سازمان نیز، از دو پرسشنامه مجزا استفاده شد. برای رتبهبندی استراتژیها، فاکتورهای کلیدی موفقیت در حکم معیارهایی بکار رفته و برای مقایسه دو روش QSPM و تاپسیس فازی نیز، از اهداف کلان شرکت بهنوش ایران استفاده شد.
پرسشنامه اول شامل دو بخش مختلف، هر یک دارای 15 سوال (شامل 15 استراتژی) برای رتبهبندی با روشهای تاپسیس فازی و QSPM بوده و پرسشنامه دوم نیز شامل جداولی برای انجام مقایسه‌های زوجی میان اهداف کلان سازمان و اهمیت هر یک از روشهای مذکور نسبت به اهداف کلان سازمان بود که پس از تحلیل دادههای حاصل از پرسشنامه اول، میان جامعه آماری توزیع شد. لازم به ذکر است که در پرسشنامه اول چهار سوال سن، جنسیت، سطح تحصیلات و سابقه خدمت به عنوان خصوصیات جمعیتشناختی و یک سوال نیز به عنوان سوال باز برای دریافت نظرات و پیشنهادات پاسخدهندگان در نظر گرفته شد.
برای بررسی روایی پرسشنامهها به روایی محتوا اکتفا شد. بدین منظور، پرسشنامههای طراحی شده در اختیار جمعی از صاحبنظران رشته مدیریت قرار گرفت و سوالات با نظر آنها جرح و تعدیل شد. در انتها نیز پس از تأیید اساتید مذکور، میان جامعه آماری قرار گرفت.
برای سنجش پایایی نیز از روش آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای سوالات مربوط به تاپسیس فازی و QSPM و همچنین پرسشنامه دوم، به ترتیب 0.75 و 0.73 و 0.81بدست آمد که بیانگر اعتمادپذیری بالای پرسشنامه است. از لحاظ ریاضی، برای پرسشنامه دوم، نیازی به محاسبه پایایی نیست. علت این امر، مقایسه زوجی گزینهها با یکدیگر بوده که فاقد طیف بوده و بنابراین انجام محاسبات پایایی مقدور نیست.
3-1- مراحل تصمیمگیری به کمک تکنیک تاپسیس فازی
تاپسیس (روش رتبهبندی با توجه به شباهت با راهحل ایدهآل مثبت)، بهعنوان یکی از روشهای کلاسیک MCDM شناخته شده است که توسط هوانگ و یون برای حل مسائل MCDM توسعه داده شد و بر اساس تعیین ایدهآل شکل گرفته بود. گزینههای انتخابشده باید دارای کوتاهترین فاصله از ایدهآل مثبت و از سویی دیگر، بیشترین فاصله از ایدهآل منفی باشند (Hwang & Yoon, 1981).
مراحل تصمیمگیری به کمک تکنیک تاپسیس فازی بهشرح زیر است:
مرحله 1- بدست آوردن بردار اوزان w~j
مرحله 2- نرمالایز کردن ماتریس بدست آمده از نظرسنجی خبرگان در رابطه با گزینهها که ماتریس جدیدی به شرح زیر است:
(1)
(2)
مربوط به شاخصهایی که در رابطه با سود است (فرمول 2) و مربوط به شاخصهایی که در رابطه با هزینه است (فرمول 3).
(3)
مرحله 3- بنابراین ماتریس وزندهی شده به شکل فرمول 4 میشود:
(4)
مرحله 4- تعیین راهحل ایدهال فازی مثبت ((FPIS و ایدهال فازی منفی (FNIS) (فرمول 5 و6):
(5)
(6)
مرحله 5- محاسبه فواصل اندازهها با استفاده از فاصله اقلیدسی فازی:
(7)
فاصله هر گزینه از ایدهآل مثبت و منفی با فرمولهای 8 و 9 محاسبه میشود:
(8)
(9)
مرحله 6- محاسبه نزدیکی نسبی به ایدهال و رتبهبندی (فرمول 10):
(10)
در دنیای واقعی به دلیل وجود اطلاعات ناقص یا اطلاعات غیر قابل دسترس، دادهها معمولاً به صورت قطعی نیستند؛ بلکه اغلب به صورت فازیاند. بنابراین سعی شده است تا از روش تاپسیس با دادههای فازی، بهمنظور اولویتبندی استراتژیهای منتخب استفاده شود. مقادیر فازی متغیرهای زبانی برای مقبولیت هر استراتژی در جدول شماره (1) نشان داده شده است (Chen, 2000).
جدول 1. متغیرهای زبانی برای تعیین وزن هریک از معیارها(Chen, 2000)
|
خیلی کم |
VL |
(0, 0, 1, 2) |
|
کم |
L |
(1, 2, 2, 3) |
|
کمتر از متوسط |
ML |
(2, 3, 4, 5) |
|
متوسط |
M |
(4, 5, 5, 6) |
|
بیشتر از متوسط |
MH |
(5, 6, 7, 8) |
|
زیاد |
H |
(7, 8, 8, 9) |
|
خیلی زیاد |
VH |
(8, 9, 10, 10) |
این روش، یکی از معمولترین روشهای حل مسائل تصمیمگیریهای چندمعیاره است. بکارگیری این روش، نیازمند محاسبه ماتریس بیمقیاس شده با استفاده از خطی است. از آنجا که یافتههای هر مرحله از انجام این روش، مقادیری مثبت هستند، از رابطه زیر برای محاسبه این ماتریس استفاده میشود:
(11)
سپس با ضرب این ماتریس در اوزان معیارها، مقدار A* انتخاب میشود که حاصل مجموع اوزان بیمقیاس شده وزنی آن (nijWj) بیشتر باشد (Soltanpanah et al, 2010).
(12)
چشمانداز: تبدیل شدن به بزرگترین تولیدکننده نوشیدنی سلامت در سطح خاورمیانه.
- اهداف کلان شرکت بهنوش:
1- توسعه صادرات به کشورهای جنوب شرقی آسیا و مسلمان نشین خاورمیانه؛
2- توسعه خطوط تولیدی به استانهای خوزستان، هرمزگان و فارس؛
3- ایجاد کانالهای توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس.
- عوامل بحرانی موفقیت شرکت بهنوش:
- بهینهسازی مدیریت خرید و فروش و مدیریت بازاریابی؛
- بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه؛
- بهینهسازی مدیریت و توسعه منابع انسانی و ارتقای فرهنگ سازمانی؛
- مدیریت تکنولوژی و ارتقاء سطح دانش فنی و
- بهینهسازی سیستمها و شبکههای اطلاعاتی (ICT) (بایرامی، 1389).
با تحلیل نقاط قوت و ضعف، استفاده از فرصتها و پرهیز از تهدیدهای محیطی، استراتژیهایی از طرف صاحبنظران ارائه گردید که در جدول زیر مشاهده میشود:
جدول 2: ماتریس SWOT شرکت بهنوش (بایرامی، 1389)
|
|
نقاط قوت 1. داشتن برند بنام دلستر 2. توانایی تولید در بسته بندی‌های گوناگون 3. اعتبار شرکت جهت تضمین و جذب تسهیلات 4. پراکندگی محیطی تولید ( تهران؛ شیروان؛ گچساران و به زودی در اراک) 5. رهبریت بازار ماءالشعیر 6. داشتن سیستم پخت در تولید ماءالشعیر 7. ناوگان عظیم فروش با وجود 140 کامیونت پخش 8. نزدیکی کارخانه اصلی به بازار اصلی مصرف (تهران و کرج با حدود 17 میلیون جمعیت) |
نقاط ضعف
|
|
فرصتها
|
استراتژیهای SO 1- تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول((S1,S2,O4 2- راه اندازی خطوط جدید در کارخانههای شیروان و اراک در جهت افزایش تولید ((S4,S1,o5 3- افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس ((S2,O1 4- استفاده از برندینگ (S5,S6,O3) |
استراتژیهای WO 1- چانه زنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت (Healthy (O4,W4,W3)(drinks 2- افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینههای مالیاتی (O6,W1) |
|
تهدیدات
|
استراتژیهای ST 1- سرمایهگذاری در زنجیره تامین (تولید بطری و درب) به صورت سرمایهگذاری ((T7,T8,S3 2- باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا (T2,S3) 3- توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تماییز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر (T5,S6) 4- تولید برای شرکتها بازرگانی در low season T4,T6,S2,S4)) |
استراتژیهای WT 1- واگذاری قسمتی از تولید به کارخانههای جدید این صنعت در High season(T5,W5) 2- ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینههای بانکی(T3,W3) |
در این مرحله از بین استراتژیهای بدستآمده در ماتریس فوق، مناسبترین استراتژیها به کمک QSPM اولویتبندی شدند. نتایج حاصله بشرح زیر است.
روش کار ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی نیز به این صورت است که ضریب تمامی نقاط قوت و ضعف داخلی و همچنین فرصتها و تهدیدات محیطی نسبت به کلیه استراتژیها سنجیده میشود. مجموع این ضرایب برای عوامل داخلی و خارجی بطور جداگانه 1 است. ضمن اینکه برای هر یک از این عوامل نیز، نمره جذابیت در نظر گرفته میشود که از 1 تا 4 متغیر است. (1: بدون جذابیت، 2: تا حدی جذاب، 3: دارای جذابیت معقول و 4: بسیار جذاب) (دیوید، 1384).
لازم به ذکر است، به علت حجم بالای محاسبات، به ذکر جدول نهایی اکتفا شد.
جدول3: رتبهبندی استراتژیها با روش QSPM (منبع: یافتههای تحقیق)
|
گزینهها |
رتبه |
|
تولید برای شرکتها بازرگانی در low season |
6 |
|
توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تمایز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر |
10 |
|
سرمایهگذاری در زنجیره تامین ( تولید بطری و درب) به صورت سرمایهگذاری |
4 |
|
افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینههای مالیاتی |
7 |
|
ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینههای بانکی |
11 |
|
استفاده از برندینگ |
1 |
|
تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول |
2 |
|
چانهزنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks |
3 |
|
راهاندازی خطوط جدید در کارخانههای شیروان و اراک در جهت افزایش تولید |
5 |
|
افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس |
8 |
|
باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا |
9 |
|
واگذاری قسمتی از تولید به کارخانههای جدید این صنعت در High season |
12 |
ماتریس تصمیمگیری و اوزان فازی نیز در جدول 4 ارائه شده است.
جدول 4: ماتریس تصمیمگیری و اوزان فازی (منبع، یافتههای پژوهش)
|
(7, 8, 8, 9) |
(2,3,4,5) |
(4, 5, 5, 6) |
(7, 8, 8, 9) |
(8, 9, 10, 10) |
|
|
C5 |
C4 |
C3 |
C2 |
C1 |
|
|
(0, 0, 1, 2) |
(8, 9, 10, 10) |
(4, 5, 5, 6) |
(8, 9, 10, 10) |
(8, 9, 10, 10) |
S1 |
|
(4, 5, 5, 6) |
(2, 3, 4, 5) |
(2, 3, 4, 5) |
(2, 3, 4, 5) |
(0, 0, 1, 2) |
S2 |
|
(2, 3, 4, 5) |
(5, 6, 7, 8) |
(2, 3, 4, 5) |
(5, 6, 7, 8) |
(5, 6, 7, 8) |
S3 |
|
(5, 6, 7, 8) |
(0, 0, 1, 2) |
(0, 0, 1, 2) |
(4, 5, 5, 6) |
(2, 3, 4, 5) |
S4 |
|
(1, 2, 2, 3) |
(4, 5, 5, 6) |
(4, 5, 5, 6) |
(1, 2, 2, 3) |
(0, 0, 1, 2) |
S5 |
|
(4, 5, 5, 6) |
(7, 8, 8, 9) |
(7, 8, 8, 9) |
(7, 8, 8, 9) |
(7, 8, 8, 9) |
S6 |
|
(8, 9, 10, 10) |
(7, 8, 8, 9) |
(5, 6, 7, 8) |
(7, 8, 8, 9) |
(8, 9, 10, 10) |
S7 |
|
(7, 8, 8, 9) |
(8, 9, 10, 10) |
(8, 9, 10, 10) |
(7, 8, 8, 9) |
(2, 3, 4, 5) |
S8 |
|
(8, 9, 10, 10) |
(2, 3, 4, 5) |
(4, 5, 5, 6) |
(8, 9, 10, 10) |
(5, 6, 7, 8) |
S9 |
|
(7, 8, 8, 9) |
(5, 6, 7, 8) |
(7, 8, 8, 9) |
(2, 3, 4, 5) |
(2, 3, 4, 5) |
S10 |
|
(4, 5, 5, 6) |
(1, 2, 2, 3) |
(7, 8, 8, 9) |
(2, 3, 4, 5) |
(0, 0, 1, 2) |
S11 |
|
(0, 0, 1, 2) |
(4, 5, 5, 6) |
(1, 2, 2, 3) |
(2, 3, 4, 5) |
(2, 3, 4, 5) |
S12 |
همانطور که در جدول 4 مشاهده میشود " بهینهسازی مدیریت خرید و فروش و مدیریت بازاریابی " با نمره بسیار زیاد مهمترین عامل کلیدی موفقیت شرکت بهنوش به شمار رفته و " بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه" و " بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه" نیز با نمره زیاد، در مکانهای بعدی عوامل کلیدی موفقیت شرکت بهنوش قرار گرفتند.
ماتریس نرمالایزشده فازی نیز در جدول 5 ارائه شده است. این ماتریس، اوزان وزنی هر یک از استراتژیها را با توجه به فاکتورهای کلیدی موفقیت نشان میدهد. در واقع، در این ماتریس، تاثیر وزن هر یک از عوامل کلیدی موفقیت نیز در اوزان استراتژیها لحاظ شده است. این ماتریس با بکارگیری فرمول 4 شکل گرفت.
جدول 5: ماتریس نرمالایزشده وزنی فازی (منبع، یافتههای پژوهش)
|
C3 |
C2 |
C1 |
|
|||||||||
|
0.36 |
0.25 |
0.25 |
0.16 |
0.9 |
0.8 |
0.72 |
0.56 |
1 |
1 |
0.81 |
0.64 |
S1 |
|
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.08 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
0.2 |
0.1 |
0 |
0 |
S2 |
|
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.08 |
0.72 |
0.56 |
0.48 |
0.35 |
0.8 |
0.7 |
0.54 |
0.4 |
S3 |
|
0.12 |
0.05 |
0 |
0 |
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S4 |
|
0.36 |
0.25 |
0.25 |
0.16 |
0.27 |
0.16 |
0.16 |
0.07 |
0.2 |
0.1 |
0 |
0 |
S5 |
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.81 |
0.64 |
0.64 |
0.49 |
0.9 |
0.8 |
0.72 |
0.56 |
S6 |
|
0.48 |
0.35 |
0.3 |
0.2 |
0.81 |
0.64 |
0.64 |
0.49 |
1 |
1 |
0.81 |
0.64 |
S7 |
|
0.6 |
0.5 |
0.45 |
0.32 |
0.81 |
0.64 |
0.64 |
0.49 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S8 |
|
0.36 |
0.25 |
0.25 |
0.16 |
0.9 |
0.8 |
0.72 |
0.56 |
0.8 |
0.7 |
0.54 |
0.4 |
S9 |
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S10 |
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
0.2 |
0.1 |
0 |
0 |
S11 |
|
0.18 |
0.1 |
0.1 |
0.04 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S12 |
|
ادامه |
||||||||||||
|
|
C5 |
C4 |
|
|||||||||
|
|
|
0.18 |
0.08 |
0 |
0 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S1 |
||
|
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.25 |
0.16 |
0.09 |
0.04 |
S2 |
|||
|
|
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
0.4 |
0.28 |
0.18 |
0.1 |
S3 |
|||
|
0.72 |
0.56 |
0.48 |
0.35 |
0.1 |
0.04 |
0 |
0 |
S4 |
||||
|
|
0.27 |
0.16 |
0.16 |
0.07 |
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.08 |
S5 |
|||
|
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
S6 |
|||
|
|
|
0.9 |
0.8 |
0.72 |
0.56 |
0.45 |
0.32 |
0.24 |
0.14 |
S7 |
||
|
0.81 |
0.64 |
0.64 |
0.49 |
0.5 |
0.4 |
0.27 |
0.16 |
S8 |
||||
|
|
0.9 |
0.8 |
0.72 |
0.56 |
0.25 |
0.16 |
0.09 |
0.04 |
S9 |
|||
|
0.81 |
0.64 |
0.64 |
0.49 |
0.4 |
0.28 |
0.18 |
0.1 |
S10 |
||||
|
0.54 |
0.4 |
0.4 |
0.28 |
0.15 |
0.08 |
0.06 |
0.02 |
S11 |
||||
|
|
0.18 |
0.08 |
0 |
0 |
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.08 |
S12 |
|||
جدول 5 نیز، مجموعه نقاط ایده آل مثبت، منفی، ضریب نزدیکی و رتبه نهایی استراتژیها را نشان میدهد. فرمولهای 5 الی 10 برای طراحی این جدول، مورد استفاده قرار گرفتند.
جدول 6: مجموعه نقاط ایده آل مثبت، منفی، ضریب نزدیکی و رتبه نهایی استراتژیها (منبع، یافتههای پژوهش)
|
گزینهها |
+di |
-di |
Cli |
رتبه |
|
تولید برای شرکتها بازرگانی در low season |
3.53 |
2.35 |
0.399 |
5 |
|
توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تمایز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر |
3.94 |
1.19 |
0.232 |
10 |
|
سرمایهگذاری در زنجیره تامین ( تولید بطری و درب) به صورت سرمایهگذاری |
3.22 |
1.94 |
0.376 |
7 |
|
افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینههای مالیاتی |
3.69 |
1.43 |
0.279 |
8 |
|
ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینههای بانکی |
4.17 |
0.93 |
0.182 |
12 |
|
استفاده از برندینگ |
2.58 |
2.54 |
0.496 |
2 |
|
تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول |
2.25 |
2.94 |
0.565 |
1 |
|
چانهزنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks |
2.64 |
2.50 |
0.485 |
4 |
|
راهاندازی خطوط جدید در کارخانههای شیروان و اراک در جهت افزایش تولید |
2.60 |
2.56 |
0.495 |
3 |
|
افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس |
3.14 |
2.00 |
0.388 |
6 |
|
باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا |
3.77 |
1.34 |
0.262 |
9 |
|
واگذاری قسمتی از تولید به کارخانههای جدید این صنعت در High season |
4.05 |
1.07 |
0.210 |
11 |
همانطور که در جدول 5 مشاهده میشود "تولید محصولات جدید نظیر آب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" با وزن 0.565، به عنوان مهترین زیرمعیار این سازمان انتخاب شده و پس از آن، "استفاده از برندینگ" و "راهاندازی خطوط جدید در کارخانههای شیروان و اراک در جهت افزایش تولید که هر دو استراتژی در زمره استراتژیهای توسعه بازار قرار دارند، به ترتیب با اوزان 0.496 و 0.495 در مکانهای دوم و سوم قرار گرفتند.
ضمن اینکه "ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینههای بانکی" نیز با وزن 0.15، کم اهمیت‌ترین استراتژی شرکت بهنوش انتخاب شد.
به منظور سهولت در انجام مقایسه بین خروجیهای دو روش، مجموعه استراتژیهای اولویتبندی شده از هر دو روش ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی و تاپسیس فازی در جدول زیر آورده شده است.
جدول 7. مقایسه اولویت استراتژیها با استفاده از دو روش QSPM و تاپسیس فازی (منبع، یافتههای پژوهش)
|
اولویت در روش تاپسیس فازی |
اولویت در روش QSPM |
استراتژی |
|
5 |
6 |
1S |
|
10 |
10 |
2S |
|
7 |
4 |
3S |
|
8 |
7 |
4S |
|
12 |
11 |
5S |
|
2 |
1 |
6S |
|
1 |
2 |
7S |
|
4 |
3 |
8S |
|
3 |
5 |
9S |
|
6 |
8 |
10S |
|
9 |
9 |
11S |
|
11 |
12 |
12S |
اساس روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به این صورت است که اولویت‌هایی را برای اهداف در جهت ارزیابی راه‌حل‌های مختلف ایجاد میکند. انتخاب اولویتبندی برتر استراتژیها، بر اساس معیارهای کیفی در هر مجموعه از استراتژیهاست؛ برای نیل به این منظور، باید معیارهای کیفی را به مقادیر عددی و آن هم بر اساس ترجیحات تصمیمگیرنده تبدیل کنیم.
در این قسمت -که فاز پایانی تجزیه و تحلیل دادهها نیز به حساب میآید- ابتدا ارتباط میان مجموعه استراتژیها (گزینهها) و اهداف کلان سازمان (معیارها) بوسیله درخت سلسله مراتبی به نمایش در آمد و سپس با نظر خبرگان و به کمک روش SAW، بهترین اولویتبندی استراتژیها مشخص گردید. شکل شماره (1)، درخت سلسله مراتبی ارتباط میان اهداف کلان و مجموعه استراتژیهای اولویتبندی شده با دو روش را نشان میدهد.
شکل 1. درخت سلسله مراتبی ارتباط مجموعه استراتژیهای دو روش و اهداف کلان
جدول 6 ماتریس مقایسات زوجی اهداف از دیدگاه خبرگان را نمایش داده است.
جدول 8. ماتریس مقایسات زوجی اهداف از دیدگاه خبرگان (منبع، یافتههای پژوهش)
|
O3 |
O2 |
O1 |
Vision |
|
3 |
2 |
1 |
O1 |
|
2/1 |
1 |
|
O2 |
|
1 |
|
|
O3 |
با انجام مقایسات زوجی میان اهداف بلندمدت سازمان، بر اساس تاثیرگذاری در نیل به چشمانداز، مشخص گردید که هدف "توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا" با وزن تقریبی 411% بالاترین و "توسعه خطوط تولیدی به استانهای خوزستان، هرمزگان و فارس" کمترین اهمیت را نسبت به چشمانداز سازمانی داشته است. جدول 7 اوزان حاصل از انجام مقایسات زوجی اهداف را نمایش میدهد.
جدول 9: اوزان حاصل از انجام مقایسات زوجی بین اهداف کلان سازمان (منبع، یافتههای پژوهش)
|
اهداف بلندمدت سازمان |
اوزان |
|
توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا |
0.411 |
|
توسعه خطوط تولیدی به استانهای خوزستان، هرمزگان و فارس |
0.215 |
|
ایجاد کانالهای توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس |
0.374 |
جداول 8، درجه تاثیرگذاری هر یک از گزینهها نسبت به عوامل را نشان میدهد که با استفاده از نظرات خبرگان بدست آمده است.
جدول 10: درجه تاثیرگذاری هر یک از گزینهها نسبت به عوامل (منبع، یافتههای پژوهش)
|
ایجاد کانالهای توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس |
توسعه خطوطتولیدی به استانهای خوزستان، هرمزگان و فارس |
توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا |
عوامل گزینهها |
|
5 |
3 |
5 |
مجموعه استراتژیهای اول (حاصل از QSPM) |
|
7 |
5 |
9 |
مجموعه استراتژیهای دوم (تاپسیس فازی ( |
همانطور که ملاحظه میشود درجه تاثیرگذاری رتبهبندی استراتژیها با روش تاپسیس فازی با توجه به اهداف کلان شرکت بهنوش، نسبت به روش QSPM، از اهمیت بالاتری برخوردار است.
ماتریس بی مقیاسشده خطی حاصل از اولویتبندی روشهای بکار گرفته شده در جدول 9 ارائه شده است.
جدول 11: ماتریس بیمقیاس شده با استفاده از روش خطی (منبع، یافتههای پژوهش)
|
ایجاد کانالهای توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس |
توسعه خطوطتولیدی به استانهای خوزستان، هرمزگان و فارس |
توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا |
عوامل گزینهها |
|
0.71 |
0.6 |
0.55 |
مجموعه استراتژیهای اول (حاصل از QSPM) |
|
1 |
1 |
1 |
مجموعه استراتژیهای دوم (تاپسیس فازی ( |
با استفاده از فرمول 11 و بکارگیری مقادیر بدست آمده از جدول 7، اوزان هر یک از گزینهها تعیین میشوند که در جدول 10 ارائه شده است.
جدول 12: اوزان حاصل از بکارگیری تکنیک SAW مجموعه استراتژیهای اول و دوم (منبع، یافتههای پژوهش)
|
وزن |
مجموعه استراتژیها |
|
0.384417 |
مجموعه استراتژیهای اول (حاصل از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی) |
|
0.615583 |
مجموعه استراتژیهای دوم (حاصل از تاپسیس فازی( |
همانطور که در جدول 10 مشاهده میشود اوزان رتبهبندی استراتژیها با روش QSPM و تاپسیس فازی، به ترتیب 0.384417 و 0.615586 بدست آمد که بیانگر کارایی بالاتر روش تاپسیس فازی است.
بنابراین با توجه به نتایج بدست آمده، میتوان ادعا کرد روش تاپسیس فازی، نتایج مناسبتری جهت رتبهبندی استراتژیها به دست داده است.
تاکنون روشهای متنوعی در زمینه اولویتبندی استراتژیها مطرح گردیده است؛ عمده ایرادات روشهای موجود از دست دادن بخش قابل توجهی از اطلاعات گردآوری شده در حین فرایند، کم توجهی به شرایط عدم اطمینان، فرموله نمودن نادقیق مسائلی است که ماهیت آنها پیچیده و مبهم است و نیز درگیرنمودن ذهن تصمیمگیرنده با تعداد زیادی از عوامل دخیل در تصمیمگیری است.
در این پژوهش سعی گردید جهت افزایش ضریب اطمینان تصمیمگیری مدیران از تکنیکهای تصمیمگیری چند معیاره (MADM) در کنار ماتریس سنتی برنامهریزی استراتژیک کمی استفاده شود. تکنیکهای تصمیمگیری چندمعیاره دارای این مزیتند که گزینههای مختلف را با توجه به معیارهای متنوعی که واحدهای یکسانی ندارند، ارزیابی میکنند. مزیت مهم دیگر تکنیکهای تصمیمگیری چندمعیاره این است که قادرند معیارهای کمی و کیفی را همزمان تجزیه و تحلیل کنند. از نسخه فازی روش TOPSIS فازی نیز جهت در نظر گرفتن موقعیتهای مبهم به عنوان نوآوری تحقیق استفاده گردید.
در این پژوهش، به منظور تجزیه و تحلیل دادهها، نیاز به تعریف چشمانداز، استراتژیها، فاکتورهای کلیدی موفقیت و اهداف کلان سازمان بود. برای رتبهبندی استراتژیها از فاکتورهای کلیدی موفقیت، جهت مقایسه روشهای تاپسیس فازی و QSPM از اهداف کلان سازمان و برای بررسی میزان اهمیت اهداف کلان سازمان از چشمانداز استفاده شد.
پس از شناسایی و تعریف عوامل مذکور، 15 استراتژی برگزیده شرکت بهنوش، با استفاده از دو روش تاپسیس فازی و QSPM رتبهبندی شدند که نتایج حاصله، نسبتاً مشابه هم بودند. در انتها نیز با استفاده از روش SAW، روشهای تاپسیس فازی و QSPM با یکدیگر مقایسه شدند که نتایج حاصله بیانگر این واقعیت بود که روش تاپسیس فازی، روش مناسبتری برای رتبهبندی استراتژیهای شرکت بهنوش بود.
در نهایت با روش تاپسیس فازی، استراتژیهای "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" به عنوان مهمترین استراتژی انتخاب و پس از آن استراتژیهای "استفاده از برندینگ" و "راه اندازی خطوط جدید در کارخانههای شیروان و اراک در جهت افزایش تولید" که در زمره استراتژیهای تهاجمی جا دارند،در رتبه‌های دوم و سوم جای گرفتند. از سوی دیگر، استراتژیهای "واگذاری قسمتی از تولید به کارخانههای جدید این صنعت در High season" و "ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینههای بانکی" نیز به عنوان کماهمیتترین استراتژیها انتخاب شدند. ضمن اینکه این استراتژیها از جمله استراتژیهای تدافعی هستند.
استراتژیهای "استفاده از برندینگ"، "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" و چانهزنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks نیز با استفاده از روش QSPM، به عنوان مهمترین استراتژیها برگزیده شدند.
"تولید محصولات جدید نظیر آب و آب میوه در جهت تکمیل سبد محصول" و "استفاده از برندینگ" در هر دو روش به عنوان مهمترین استراتژیها انتخاب شدند.
با بکارگیری استراتژی اول که در زمره استراتژیهای توسعه محصول محسوب میشود، قابلیتهای بازاریابی جدیدی برای سازمان متبوع فراهم شده و به مراتب میزان و سهم بازار این صنعت نیز افزایش خواهد یافت. بدین ترتیب مشتریان جدیدی نیز برای این محصولات پیدا خواهند شد. تنوع تولید، از جمله راهکارهایی است که معمولاً به پیدایش مشتریان جدید و افزایش فروش منجر خواهد شد.
استفاده از برندینگ نیز در هر دو روش رتبهبندی به عنوان یک از مهمترین استراتژیها انتخاب شد. در بازاریابی، برندها، تمایز میان آنچه رقبا عرضه میکنند، محسوب میشوند و هر مقدار که بازارها پیچیدهتر و پرخاطرهتر شوند، اهمیت برندها در موفقیت شرکتها نقش پررنگتری به خود خواهد گرفت (Agarwal & Rao, 1996). بنابراین استفاده از برندینگ و مدیریت آن بصورت استراتژیک، میتواند تا حد بسیار زیادی ضامن بقاء سازکانها گردد. از آنجا که مبنای تصمیم خرید بسیاری از مصرفکنندگان، برند آن محصول است، نه واقعیت محصول (Haig, 2003)، در نتیجه لزوم اجرای این استراتژی به اندازه مسائل دیگری همچون رضایت مشتری اهمیت دارد.
با توجه به مطالب ذکرشده، به مدیران شرکت بهنوش پیشنهاد میشود با در نظر گرفتن بازار هدف اقدام به تولید محصولات جدید و با انجام تبلیغات گسترده بازاریابی، سعی در شناساندن هر چه بیشتر نامهای تجاری جدید محصولات خود نمایند. مراحل این پیشنهاد شامل استفاده از قسمت تحقیق و توسعه با همکاری فروش جهت تولید محصول جدید مانند چای سرد (Ice tea) میگردد و با احتساب این امر شرکت توانسته سبد کالایی نوشیدنی خود را تکمیلتر کرده همچنین برای این محصول برندی اختصاص داده تا بتواند سهم بازاری برای خود در کنار دیگر محصولات باز نماید قابل ذکر است که در این راه امور بازاریابی برای این محصول غیر قابل اجتناب است. از اینرو از سهامداران تقاضا میگردد که درصدی از سود به این امر اختصاص یابد.
از دیگر راهکارهای توسعه توان رقابتی این سازمان، انعقاد قرارداد با شرکتها بازرگانی برای تولید در سال آتی در جهت اختصاصدادن بخشی از تولید پروژههای در دست اجراست. شرکتهای زیادی در بازار نوشیدنی وجود دارد که به دلیل داشتن سیستم فروش مویرگی خوب و در جهت تکمیل سبد کالا تقاضای تولید کالا خود با کیفیت بالا با برند خودشان را دارند (از جمله پاکبان، گلستان) و این فرصت بسیار خوبی برای شرکت بهنوش در جهت راه اندازی خطوط جدید خود و استفاده از ظرفیت خالی آن در جهت کاهش هزینههای سربار است.
خرید ماشین آلات تولید پریفرم و ماشین بادکن[1] راهبرد دیگری برای افزایش سهم بازار این محصول به شمار میرود. امروزه به دلیل وجود کرایه حمل بالا و مصرف بالای ظروف یکبار مصرف[2] در صنعت نوشیدنی این شرکتها اقدام به تولید بطری در کارخانه نموده‌اند. از این رو به این شرکت نیز توصیه گردید تا اقدام به خرید این ماشین آلات با ظرفیت نیاز خود نماید.
به محققان آتی پیشنهاد میشود جهت اولویتبندی استراتژیها از دیگر تکنیکهای تصمیمگیری چند معیاره مانند روش نوین ANP فازی استفاده کرده و به نتایج بهتر و موثرتری رسید. ضمن اینکه میتوان از چند روش در کنار یکدیگر استفاده کرده و نتایج آنها را با استفاده از روشهایی همچون بردا، میانگین یا میانگین متحرک با یکدیگر مقایسه کرد.
ضمن اینکه میتوان پژوهش مذکور را برای کل صنعت نوشیدنی کشور و یا در بعدی کوچکتر برای صنعت نوشیدنیهای بدون گاز انجام داد.
از جمله محدودیتهای پیش روی محقق نیز میتوان به نداشتن فرصت کافی برای توسعه تحقیق در شعب دیگر شرکت بهنوش در شهرهای شیروان و گچساران اشاره کرد.
)