Document Type : Original Article
Authors
1 Assistant Professor, Faculty of Humanities, University of Guilan
2 M.Sc. in Industrial Management, University of Guilan
Abstract
Keywords
مقدمه
در هزاره جدید عرصه تجارت در سطح بینالملل بسیار رقابتی و پیچیدهتر شده است( سالمِو و هاشینو[1]، 2005). جدیتر شدن رقابت در عرصه بینالمللی، ضرورت توجه بیشتر مدیران و برنامهریزان شرکتهای صنعتی و تجاری را به طراحی استراتژی بینالمللی مطرح نموده و موجب شده است که شرکتها دسترسی به بازارهای جهانی را به عنوان یک ابزار استراتژیک برای رقابتپذیری و توسعه بیشتر کسبوکار خود مورد استفاده قرار دهند و استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکتها مطرح گردیده است. از این رو، هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیتهای خود، به ویژه در محیطهای پیچیده و پویا با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالشهای پیش روی ، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد، تا بتواند اطلاعات دقیق و جامعی در بارة موقعیت، جایگاه و عملکرد خود به دست آورد و با توجه به قوتها و ضعفهای گذشته، مانع از ایجاد خطاهای بیشتر در آینده شده، بدینوسیله حیات خود را تضمین کند(سجادی و دیگران، 1385). ارزیابی عملکرد استراتژی ورود به بازارهای خارجی برای بررسی و اطمینان از موفقیتآمیز بودن استراتژیهای تدوین شده و عدم انحراف از برنامه تعیین شده برای حفظ این مزیت رقابتی لازم و ضروری است.
در این پژوهش، با توجه به جامع بودن کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد و کاربرد روزافزون آن برای مباحث استراتژیک مدیریتی، از چهار دیدگاه آن به عنوان مبنایی برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده شده است. پرسش هایی که در این تحقیق کوشیده ایم به آنها پاسخ بگوییم، عبارتند از:
1- میزان موفقیت استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی در ایران خودرو در عمل چه اندازه بوده است؟
2- آیا این استراتژیها به منظور بهبود عملکرد این صنعت به تغییر نیاز دارد؟
چارچوب نظری
استراتژی
استراتژی عبارت است از تعریف حوزه رقابتی سازمان در قالب مجموعهای منسجم از مقاصد، نیات و جهتگیریهای موسسه، هدفهای بنیادی، سیاستها و زنجیره اقدامها و برنامههای لازم و برقراری تعامل میان تهدیدها و فرصتهای بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایدار رقابتی( ابن رسول و دیگران، 1387).
با افزایش سطح جهانیشدن و رقابت بینالمللی، مدیران با تصمیمات استراتژیک پیچیدهتری روبه رو گردیدهاند (احمِد و دیگران[2]، 2002)، شرکتها استراتژی بینالمللی را به دلایل گوناگونی اتخاذ مینمایند. برای مثال، به منظور ایجاد صرفهجوییهای مقیاس یا برای نائل شدن به کارایی منابع، توسعه بازار و تامین قسمتی از منابع ارزی لازم به عنوان یک وسیله کنترل کردن ریسکهای مالی و سیاسی ( چن و سو[3]، 2009 و حقیقی، 1384).
از زمان شروع شدن تحقیق کسبوکار بینالمللی، انتخاب یک شیوه ورود به بازار به عنوان یکی از مهمترین تصمیمات در فرآیند بینالمللی شدن مطرح شده است( مورسچت و دیگران، 2010؛ کور و دیگران، 2007؛ گریپسرود و بنیتو، 2005؛ آسموسن و دیگران، 2009؛ اندرسن و بویک، 2002).تصمیمات اولیه در مورد نحوه ورود به یک بازار، تصمیمات استراتژیک تلقی میشود. این تصمیمات با عنایت به جو کشور هدف و تواناییهای سازمان و موقعیت رقابتی صنعت به گونه ای انتخاب میشود که بتواند موفقیت رقابتی شرکت را تقویت کند( بابایی، 1382: 133 و احمدی و دیگران، 1387).روشهای ورودی که پیش روی شرکتها قرار دارند، عبارتند از: صادرات، سرمایهگذاری مشترک و سرمایهگذاری مستقیم. این خطمشیهای سهگانه همراه با گزینههای مختلف زیرمجموعه هر یک در شکل (1) قابل مشاهدهاند(کاتلر و آرمسترانگ،1383: 786).
شکل (1) خط مشیهای ورود به بازار خارجی
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت ست از: فرآیند سنجش و اندازهگیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامههای اجرایی(رفیع زاده، 1387). از مهمترین دلایل شکست برنامهریزی استراتژیک در اکثر سازمانها، نبود یک سیستم ارزیابی مناسب، هنگام و پس از پیادهسازی برنامهریزی استراتژیک است( آسیان، 1388). هماکنون، ارزیابی استراتژی به علل متعددی از اهمیت بیشتری نسبت به گذشته برخوردار شده است :
1- افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل محیطی؛
2- افزایش موانع پیشبینی و کاهش صحت ودقت آن؛
3- کاهش دوره زمانی اجرای برنامهها با هر درجهای از اطمینان( همان منبع).
سازمانها برای اندازهگیری و سنجش میزان دستیابی به موفقیت در نیل به آرمانها و اهداف خود نیاز به مدلهایی نیاز دارند تا به کمک این مدلها، با مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب، تصویری واقعی از وضعیت خود، در مقایسه با ایدهآل به دست آورند (ظرافت انگیز و دیگران، 1387).
جدول شماره (1) ارزیابی تطبیقی مدلهای ارزیابی
|
مدل |
نقاط قوت |
نقاط ضعف |
|
تحلیل پوششی دادهها(DEA) |
|
|
|
BSC |
|
|
|
مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM) |
|
امروزه دانش و قابلیت کارکنان ، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، داراییهای فیزیکیاند و توانمندی سازمانها در به کارگیری این داراییهای نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آنها را رقم میزند و سنجشهای مبتنی بر سنجههای مالی، توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمانها را ندارند ( کاپلان و نورتون، 1388: 12). سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد برخاسته از سه خاستگاه تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر برنامهریزی استراتژیک و استفاده از فنون تحقیق در عملیات هستند. شکل شماره 2 تصویر جامعی از این سیستم هارا نشان میدهد (صفایی و میزانی، 1387).
شکل شماره (2) سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد
نقاط قوت و ضعف چند روش رایج ارزیابی عملکرد را میتوان به شرح جدول شماره (1) بیان کرد.
اندرسون و همکاران نیز مقایسهای بین کارت امتیازی متوازن و مدل EFQM انجام دادهاند. آنها در نهایت نتیجه مطالعه خود را در جدولی که در آن معیارهایی برای انتخاب از بین مدل EFQM وکارت امتیازی متوازن آوردهاند، خلاصه نمودند (جدول2) (بختیاوران، 1385 : 47).
جدول شماره (2) انتخاب بین کارت امتیازی متوازن و EFQM با توجه به هدف سازمان
|
هدف |
مدل پیشنهادی |
|
برای آغاز کردن و پیش بردن برنامههای بهبود مستمر در سازمان |
EFQM |
|
برای توانمند ساختن سازمان برای انجام الگوسنجی فرایندهایش با سازمانهای دیگر |
EFQM |
|
برای توسعه یک «فهرست بررسی» از فعالیتهای بهینه که برای برنامهریزی و ارزیابی کسب وکار استفاده شود |
EFQM |
|
برای گسترش درک علت و معلولی در بین معیارهای عملکردی بین مدیران سازمان و توانمندسازی آنها برای اخذ تصمیمات استراتژیک مناسبتر |
کارت امتیازی متوازن |
|
برای همراستا سازی فعالیتهای عملیاتی با اولویتهای استراتژیک بر پایه ماموریت و چشمانداز سازمان |
کارت امتیازی متوازن |
|
برای اولویت بندی ابتکارات و برنامههای استراتژیک در سازمان |
کارت امتیازی متوازن |
|
برای تسهیل برقراری ارتباط دوطرفه در زمینه استراتژی و فاکتورهای استراتژیک در سازمانهای بزرگ |
کارت امتیازی متوازن |
رویکرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد سازمانها و بخصوص در مقایسه با دیگر روشهای مرسوم دارای مزایای زیر است:
در مورد ضرورت و اهمیت به کارگیری کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد استراتژی، میتوان به ماهیت کلگرایانه آن به عنوان سیستم جامع ارزیابی عملکرد اشاره کرد. در واقع، این رویکرد توازنی بین معیارهای داخلی و خارجی سازمان، اهداف کوتاهمدت و بلندمدت و نیز معیارهای مالی و غیر مالی فراهم میکند ( هوانگ[4]، 2009).
هدف اصلی کارت امتیازی متوازن، به کارگیری اهداف وچشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار میدهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخصهای کلیدی موفقیت در چهار منظر BSCانجام میشود: « منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی کسبوکار، منظر یادگیری و رشد» (کاپلان و نورتون[5]، 1996). این کارت روابط علت و معلولی بین فعالیتهای جاری و موفقیت بلندمدت را مستند میسازد (مهرگان، دهقاننیری ،1388). کارت امتیازی متوازن مکانیزمی برای به کارگیری استراتژی یک واحد کسبوکار در یک سیستم جامع اندازهگیری عملکرد فراهم مینماید( اگراوال[6]، 2003). کارت امتیازی متوازن، یک ابزار اندازهگیری است که استراتژیهای شرکت را در یک دوره زمانی طولانی مدیریت میکند(میکالسکا[7]، 2005).
آشنایی با صنعت
استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی در شرکت ایران خودرو عبارتند از: صادرات مستقیم و غیرمستقیم و سرمایهگذاری مشترک. صادرات مستقیم به دو صورت: 1- صادرات خوردو ساخته شده [8](CBU) و 2- صادرات قطعات( KD ) است و KD به دو صورت قطعات منفصله (SKD) و قطعات متصله(CKD)[9] است.
شبکه فروش و خدمات پس از فروش بینالمللی شرکت ایران خودرو در پنج منطقه جغرافیایی ( آسیا، آفریقا، خاورمیانه، آمریکا و اروپا ) در جهان فعالیت میکند. ایران خودرو تاکنون در شش کشور بلاروس، آذربایجان، ونزوئلا، سوریه، سنگال و مصر سایتهای تولید خودرو را راهاندازی نموده است. این سایتهای تولیدی، علاوه بر بازار کشور میزبان بازار منطقه را به عنوان بازار هدف خود در نظر دارند.
در سالهای اولیه ورود به بازارهای خارجی استراتژی ایران خودرو ، ارائه برند و معرفی محصول، شناخته شدن به عنوان یک خودروساز و کسب بازار بود، اما در سالهای اخیر هدف اصلی در ورود به بازارهای خارجی سودآوری است. ایران خودرو استراتژی صادراتی خود را با توجه به شرایط جدید بازارهای بینالمللی و با محوریت بازارهای کشورهای اسلامی، تمرکز بر برند ملی، تمرکز بر صادرات از شبکه ایران خودرو و اقتصادی کردن صادرات، بازنگری نموده است.
روش تحقیق
پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از لحاظ روش گردآوری دادهها توصیفی است. در این پژوهش، روش گردآوری دادهها به صورت کتابخانهای و میدانی است. در روش میدانی، پس از جمعآوری آمار و اطلاعات مورد لزوم از بررسی اسناد و مدارک شرکت در طی سالهای 88 و 89 که استراتژی شرکت در خصوص بازارهای خارجی بازنگری شده است و نیز پرسشنامه و با مدنظر قرار دادن مدل مفهومی کارت امتیازی متوازن، امتیازدهی هر کدام از محورهای کارت امتیازی متوازن صورت گرفته است. مراحل اجرایی تحقیق در شکل 3 نشان داده میشود.
شکل شماره (3) مراحل اجرای ارزیابی راهبردی
جامعه آماری
جامعه آماریدر این تحقیق، شامل خبرگان و کارشناسان شاغل در قسمت معاونت استراتژی شرکت ایران خودرو است. همانطور که در جدول شماره (3) اشاره شده است، این تحقیق از دو جامعه آماری تشکیل میگردد.
جدول شماره (3) جامعه آماری تحقیق
|
جامعه آماری |
جامعه آماری اول |
چهارده تن از خبرگان و کارشناسان قسمت همکاریهای بینالملل شرکت ایران خودرو ( ادارات استراتژیهای بینالملل، همکاریهای پژو و همکاریهای رنو ) که در زمینه بازارهای خارجی دارای سوابق تحصیلی و کاری ارزنده هستند. |
|
جامعه آماری دوم |
کارشناسانی از قسمت معاونت استراتژی شرکت ایران خودرو که در زمینه مورد بررسی دارای تخصص و دانش هستند. با استفاده از روش نمونهگیری تصادفی نمونهی لازم برای انجام این پژوهش56 نفر به دست آمده است که50 پرسشنامه برگشت داده شد. |
آمار توصیفی
آمار توصیفی متغیرهای جمعیت شناختی نشان داد که 22درصد پاسخ دهندگان مونث و 78 درصد مذکر هستند از این افراد 15 درصد دارای مدرک لیسانس و 85 درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد و 22 درصد دارای سابقه کاری 1-5 سال، 58 درصد دارای سابقه کاری 5-10 سال و 20 درصد دارای سابقه کاری 10- 15 سال هستند.
جدول شماره (4) توزیع نمونه های آماری
|
فراوانی واحد |
مطلق ( تعداد) |
نسبی ( درصد) |
|
معاونت صادرات |
10 |
20٪ |
|
در ادارات همکاریهای بین الملل |
24 |
48٪ |
|
واحد بازارهای خارجی |
10 |
20٪ |
|
ارزیابی |
6 |
12٪ |
همان طور که در جدول شماره 4 دیده میشود، 20 درصد پرسشنامه ها در قسمت معاونت صادرات و 48 درصد در ادارات همکاریهای بین الملل و 12 درصد در قسمت ارزیابی استراتژی و 20 درصد در واحد بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو توزیع شده است.
ابزار جمعآوری دادهها
به منظور گردآوری دادههای مورد نظر از سه پرسشنامه استفاده شده است:
1- پرسشنامه شماره (1): به منظور تعیین ضریب اهمیت مناظر کارت امتیازی متوازن با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی گروهی طراحی شده است. بدین ترتیب، پرسشنامه AHP حاوی شش سوال مقایسه زوجی بین چهار منظر BSC است که بین اعضای جامعه آماری اول توزیع گردیده است.
2- پرسشنامه شماره (2): به دلیل اینکه روش AHP در ماتریس با تعداد مؤلفههای زیاد برای مقایسه ممکن است از لحاظ نرخ ناسازگاری با مشکل مواجه گردد، برای تعیین وزن استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی، از روش بردار ویژه -که مشکل سازگاری ندارد- استفاده شده که بین اعضای جامعه آماری اول توزیع گردیده است.
3- پرسشنامه شماره (3): شامل دو بخش است: بخش اول برای شناسایی شاخصهای ارزیابی عملکرد به وسیله طیف پنج گزینهای لیکرت و بخش دوم به منظور تعیین وزن شاخصها بر اساس روش اسمارت طراحی شده است که بین اعضای جامعه آماری دوم توزیع شده است.
یافتههای پژوهش
مبنای سنجش ارزیابی عملکرد استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی در این تحقیق مدل کارت امتیازی متوازن است. سپس شاخصهای ارزیابی عملکرد در قالب چهار منظر کارت امیازی متوازن تعریف شده است. برای تعیین وزن شاخصها و استراتژیها از روشهایی نظیر بردارویژه و AHP و اسمارت استفاده شده است.
رویکرد AHP
به منظور اینکه به مناظری که اهمیت بیشتری دارند وزن بیشتری داده و در محاسبه امتیاز نهایی لحاظ شود، با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی گروهی پس از سنجش نظر چهارده تن از کارشناسان و خبرگان در زمینه همکاری بینالملل در شرکت ایران خودرو، به کمک نرمافزارExpert choice وزن هر یک از مناظر در جدول (5) به دست آمده است. نرخ ناسازگاری، 0.06 به دست آمده است؛ یعنی به اولویتهای حاصل از مقایسات میتوان اعتماد کرد.
جدول (5) ماتریس مقایسات زوجی و وزن مناظر مدل BSC
|
مناظر |
مقایسه زوجی |
وزن مناظر |
|||
|
نوآوری و توسعه |
فرآیندهای کسبوکار |
مشتری |
مالی |
||
|
نوآوری و توسعه |
1 |
1.31853 |
1.71005 |
3.17512 |
0.136 |
|
فرآیندهای کسبوکار |
1 |
1.78137 |
2.57468 |
0.164 |
|
|
مشتری |
1 |
2.11139 |
0.245 |
||
|
مالی |
1 |
0.455 |
|||
تکنیک بردار ویژه:
تابع بردار ویژه توابع اجتماعی یک روش تصمیمگیری گروهی مبتنی بر آرای گروه تصمیمگیرنده است که به تازگی با توجه به کاستیهای روشهای مشابه چون AHP و... در تعیین اوزان شاخصها مورد توجه واقع شده است. از مزایای روش بردار ویژه، ثبات کامل ماتریس حاصل و بی نیازی به انجام آزمون سازگاری است ( اصغرپور، 1388).
پرسشنامه بردار ویژه در این تحقیق یک ماتریس 10×10 است که سطر و ستونهای آن، استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو است و خبرگان و کارشناسان در زمینه مورد نظر، نظرهای خود را به صورت وصفی (بلی/ خیر) در پرسشنامه وارد نمودهاند(جدول شماره 6).
جدول شماره(6) ماتریس بردار ویژه برای استراتژیها
S10 |
S9 |
S8 |
S7 |
S6 |
S5 |
S4 |
S3 |
S2 |
S1 |
استراتژی |
|
|
1 |
S1 |
||||||||||
|
1 |
S2 |
||||||||||
|
1 |
S3 |
||||||||||
|
1 |
S4 |
||||||||||
|
1 |
S5 |
||||||||||
|
1 |
S6 |
||||||||||
|
1 |
S7 |
||||||||||
|
1 |
S8 |
||||||||||
|
1 |
S9 |
||||||||||
|
1 |
S10 |
پس از جمعآوری پرسشنامههای تکمیل شده، ماتریس کلی مقایسات زوجی کارشناسان از استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی شرکت بصورت جدول شماره (7) به دست آمده است. در جدول مذکور هر خانه ماتریس نشان دهنده دو مجموعه اعداد است: اعداد بالایی هر خانه معرف تعداد افرادی است که آن استراتژی را بر استراتژی ستون عمودی ترجیح دادهاند و اعداد پایینی در هر خانه معکوس آن است.
جدول شماره (7) ماتریس بردار ویژه برای استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی ایران خودرو
|
S10 |
S9 |
S8 |
S7 |
S6 |
S5 |
S4 |
S3 |
S2 |
S1 |
|
|
10 4 |
8 6 |
10 4 |
10 4 |
11 3 |
10 4 |
9 5 |
10 4 |
9 5 |
1 |
S1 |
|
5 9 |
5 9 |
6 8 |
7 7 |
8 6 |
9 5 |
3 11 |
9 5 |
1 |
5 9 |
S2 |
|
6 8 |
6 8 |
4 10 |
4 10 |
6 8 |
5 9 |
5 9 |
1 |
5 9 |
4 10 |
S3 |
|
7 7 |
10 4 |
7 7 |
3 11 |
7 7 |
4 10 |
1 |
9 5 |
11 3 |
5 9 |
S4 |
|
4 10 |
9 5 |
10 4 |
8 6 |
9 5 |
1 |
10 4 |
9 5 |
5 9 |
4 10 |
S5 |
|
3 11 |
5 9 |
11 3 |
7 7 |
1 |
5 9 |
7 7 |
8 6 |
6 8 |
3 11 |
S6 |
|
4 10 |
6 8 |
9 5 |
1 |
7 7 |
6 8 |
11 3 |
10 4 |
7 7 |
4 10 |
S7 |
|
4 10 |
7 7 |
1 |
5 9 |
3 11 |
4 10 |
7 7 |
10 4 |
8 6 |
4 10 |
S8 |
|
8 6 |
1 |
7 7 |
8 6 |
9 5 |
5 9 |
4 10 |
8 6 |
9 5 |
6 8 |
S9 |
|
1 |
6 8 |
10 4 |
10 4 |
11 3 |
10 4 |
7 7 |
8 6 |
9 5 |
10 4 |
S10 |
پس از تقسیم کسرهای مقایسات زوجی جدول(7)، ماتریس تصمیمگیری حاصل میشود(جدول شماره8).
جدول شماره (8) ماتریس تصمیمگیری استراتژیها D=
|
S10 |
S9 |
S8 |
S7 |
S6 |
S5 |
S4 |
S3 |
S2 |
S1 |
استراتژی |
|
2.5 |
6/8 |
2.5 |
2.5 |
3/11 |
2.5 |
1.8 |
2.5 |
1.8 |
1 |
S1 |
|
9/5 |
9/5 |
0.75 |
1 |
6/8 |
1.8 |
11/3 |
1.8 |
1 |
9/5 |
S2 |
|
0.75 |
0.8 |
0.4 |
0.4 |
0.75 |
9/5 |
9/5 |
1 |
9/5 |
0.4 |
S3 |
|
1 |
2.5 |
1 |
3/11 |
1 |
0.4 |
1 |
1.8 |
3/11 |
9/5 |
S4 |
|
0.4 |
1.8 |
2.5 |
6/8 |
1.8 |
1 |
2.5 |
1.8 |
9/5 |
0.4 |
S5 |
|
11/3 |
9/5 |
3/11 |
1 |
1 |
9/5 |
1 |
6/8 |
0.8 |
11/3 |
S6 |
|
0.4 |
0.8 |
1.8 |
1 |
1 |
0.75 |
3/11 |
2.5 |
1 |
0.4 |
S7 |
|
0.4 |
1 |
1 |
9/5 |
11/3 |
0.4 |
1 |
2.5 |
6/8 |
0.4 |
S8 |
|
6/8 |
1 |
1 |
6/8 |
1.8 |
9/5 |
0.4 |
6/8 |
1.5 |
0.75 |
S9 |
|
1 |
0.8 |
2.5 |
2.5 |
3/11 |
2.5 |
1 |
6/8 |
1.8 |
0.4 |
S10 |
به کمک نرمافزار Matlab وزن اولیه استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی ایران خودرو به دست آمده است. استراتژیها را در مناظر مربوطه قرار داده، وزن نهایی آنها طبق جدول شماره (9) تعیین گردیده است.
جدول (9 ) وزن نهایی ( متوازن شده) استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی
|
مناظرBSC |
شماره استراتژی |
وزن منظر |
وزن اولیه استراتژی |
وزن منظر× وزن استراتژی مربوطه |
وزن نهایی متوازن شده استراتژی |
|
نوآوری و توسعه |
S1 |
0.136 |
0.1839 |
0.0250104 |
0.097186 |
|
S2 |
0.0777 |
0.0105672 |
0.041062 |
||
|
فرآیندهای کسبوکار |
S3 |
0.164 |
0.0516 |
0.0084624 |
0.032883 |
|
S4 |
0.1031 |
0.0169084 |
0.065703 |
||
|
S5 |
0.1093 |
0.0179252 |
0.069654 |
||
|
مشتری |
S6 |
0.245 |
0.0752 |
0.018424 |
0.071592 |
|
S7 |
0.1028 |
0.025186 |
0.097868 |
||
|
مالی |
S8 |
0.455 |
0.0659 |
0.0299845 |
0.116515 |
|
S9 |
0.0921 |
0.0419055 |
0.162837 |
||
|
S10 |
0.1384 |
0.062972 |
0.244698 |
||
|
جمع کل |
0.2573456 |
1 |
شاخصهای ارزیابی عملکرد
شاخصهای مؤثر به منظور ارزیابی عملکرد استراتژیها طی جلسهای با تعدادی از کارشناسان و خبرگان شرکت در زمینه همکاریهای بینالملل شناسایی و به منظور بررسی میزان صحت و درستی شاخصهای انتخاب شده برای هر استراتژی پرسشنامهای براساس طیف لیکرت طراحی شد و از کارشناسان مربوطه تقاضا گردید نظرهای خود را در خصوص شاخصهای پیشنهادی با دادن امتیاز از 1(کمترین) تا 5 (بیشترین) بیان نمایند. پس از جمعآوری پرسشنامههای دربردارنده نمره کارشناسان برای هر شاخص میانگینگیری انجام شد و آن دسته از شاخصهایی که نمرهای کمتر از میانگین کل سؤالهای پرسشنامه کسب نمودهاند، از فهرست شاخصها حذف و درنتیجه، شاخصهایی که امتیازی بیشتر از میانگین کسب نمودهاند به عنوان شاخص نهایی برای ارزیابی عملکرد انتخاب گردیدند.
سپس به منظور به دست آوردن وزن هر شاخص از روش Smart استفاده شد. بدین منظور، در بخش دوم پرسشنامه مذکور از تصمیمگیرندگان تقاضا گردید ابتدا کم اهمیتترین شاخص را مشخص نموده، به آن وزن 10 را اختصاص دهند و سپس براساس آن به بقیه شاخصها با توجه به میزان اهمیتشان وزنی تا 100 اختصاص دهند. در محاسبه اوزان شاخصها پس از اینکه برای هر شاخص میانگینگیری انجام شد، اوزان را نرمالیزه کنند؛ به گونهای که 1S wj= گردد (اصغرپور، 1388: 30). در جدول شماره(10) وزن شاخصها نشان داده شده است.
جدول شماره (10 ) وزن شاخصهای ارزیابی عملکرد
|
شاخص |
وزن اولیه شاخصها |
وزن نهایی شاخصها |
|
نرخ رشد فروش |
8/81 |
051537/0 |
|
نرخ رشد فروش در کشورهای اسلامی |
8/81 |
051537/0 |
|
تیراژ تولید صادراتی |
2/76 |
048009/0 |
|
نرخ رشد صادرات CBU |
8/75 |
047757/0 |
|
نرخ رشد صادرات KD |
77 |
048513/0 |
|
ارز آوری |
4/80 |
050655/0 |
|
تعداد بازارهای صادراتی |
2/63 |
039819/0 |
|
تعداد بازارهای کشورهای اسلامی |
8/62 |
039567/0 |
|
شرکای تجاری در کشورهای اسلامی |
4/73 |
046245/0 |
|
تنوع پورتفولیوی محصولات |
8/77 |
049017/0 |
|
سودآوری |
82 |
051663/0 |
|
کیفیت خدمات پس از فروش |
4/92 |
058216/0 |
|
کیفیت خدمات فروش |
8/88 |
055948/0 |
|
کیفیت محصولات |
4/93 |
058846/0 |
|
تعداد خودروهای ارزان قیمت |
6/68 |
043221/0 |
|
تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B) |
70 |
044103/0 |
|
تنوع محصولات در کلاس C وD |
2/66 |
041709/0 |
|
عملکرد نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش |
8/69 |
043977/0 |
|
تعداد نمایندگیهای فروش فعال |
2/67 |
042339/0 |
|
تعداد شرکای تجاری |
8/69 |
043977/0 |
|
تعداد شرکای همکار در بخش طراحی و توسعه |
8/68 |
043347/0 |
|
جمع کل |
1 |
در این تحقیق، برای سنجش امتیاز چهار منظر مدل BSC به توسعه استراتژیها و شاخصهای هر منظر پرداخته شده است. اندازه شاخصهای مورد بررسی هر استراتژی از طریق دادههای واقعی مستخرج از آمارها و گزارش های عملکرد شرکت ایران خودرو در سالهای 88 و 89 به دست آمده است. امتیاز هر شاخص از مقایسه عملکرد شرکت ایران خودرو در سال تحت بررسی با هدف تعیین شده شرکت در آن سال بدست آمده است. برای مثال، شاخص تعداد بازارهای صادراتی بیانگر تعداد بازارهایی است که شرکت به آنها صادرات داشته، به بازارهای خارجی که به عنوان هدف صادراتی در نظر گرفته شده است. در برنامه سال 1388، 43 بازار هدف صادراتی بوده است که 23 بازار تحقق یافته و در سال 1389 از 45 بازار صادراتی 18 بازار تحقق یافته است.
جدول شماره (11) عملکرد و برنامه شرکت ایران خودرو در سالهای 88 و 89
|
سال 89 |
سال 88 |
شاخص |
||
|
عملکرد |
هدف |
عملکرد |
هدف |
|
|
18 |
45 |
23 |
43 |
بازار صادراتی |
|
9 |
26 |
14 |
25 |
تعداد بازارهای کشورهای اسلامی |
|
84 |
188 |
83 |
180 |
نمایندگی فروش و خدمات پس از فروش بازارهای صادراتی |
میانگین امتیازات شاخصها در دو سال تحت بررسی به عنوان اندازه شاخصها استفاده شده است. میانگین اعداد حاصله در واقع میزان تغییرات سالهای تحت بررسی را به دست میدهد. میانگین موزون مقادیر شاخصهای هر استراتژی به عنوان امتیاز آن استراتژی و میانگین موزون استراتژیهای هر منظر BSC امتیاز آن منظر را تشکیل داده است. بدین ترتیب، نمره های مناظر در مدل حاصل شده است. مدل BSC مناسب برای ارزیابی عملکرد استراتژیهای ورود به بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو در جدول شماره (12) نشان داده شده است.
جدول شماره 12) جدول ارزیابی استراتژیک بر اساس مدل تحقیق
|
مناظر BSC |
استراتژی |
وزن موزون استراتژی |
شاخصها |
وزن شاخص |
تحقق هدف سال 88 |
تحقق هدف سال 89 |
میانگین |
تحقق استراتژی |
امتیاز مناظر bsc |
|
نوآوری و توسعه |
توانمندسازی بخش طراحی و توسعه( از طریق توسعه محصولات ، پلتفرم و قوای محرکه) (S1) |
0.097186 |
تعداد شرکای همکار در بخش طراحی و توسعه |
0.045826 |
100% |
100% |
100% |
0.57 |
0.62 |
|
تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B) |
0.044107 |
12% |
12% |
12% |
|||||
|
توسعه همکاریهای استراتژیک با خودروسازان جهانی(2S) |
0.041062 |
تعداد شرکای تجاری |
0.044248 |
50% |
50% |
50% |
0.74 |
||
|
تنوع پورتفولیوی محصولات |
0.048743 |
100% |
90% |
95% |
|||||
|
فرآیندهای کسبوکار |
چابک سازی زنجیره تامین برای توسعه و بهبود فرآیند صادرات( S3) |
0.032883 |
تعداد نمایندگیهای فروش فعال |
0.042422 |
46% |
45% |
46% |
0.32 |
0.47 |
|
عملکرد نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش |
0.044669 |
19% |
21% |
20% |
|||||
|
ارتقاء برند شرکت ایران خودرو و محصولات آن در بازار هدف (S4) |
0.065703 |
تیراژ تولید |
0.0479 |
35% |
70% |
53% |
0.62 |
||
|
کیفیت محصولات |
0.058997 |
64% |
69% |
67% |
|||||
|
کیفیت خدمات پس از فروش |
0.058435 |
35% |
40% |
38% |
|||||
|
تنوع پورتفولیوی محصولات |
0.048743 |
100% |
90% |
95% |
|||||
|
بهبود کیفیت خدمات فروش و سطح خدمات پس از فروش S5)) |
0.069654 |
کیفیت خدمات فروش |
0.056469 |
55% |
60% |
58% |
0.40 |
||
|
کیفیت خدمات پس از فروش |
0.058435 |
35% |
40% |
38% |
|||||
|
عملکرد نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش |
0.044669 |
18% |
21% |
20% |
|||||
|
مشتری |
طراحی و توسعه خودرو ارزان قیمت ( S6) |
0.071592 |
تعداد خودروهای ارزان قیمت |
0.043124 |
12% |
12% |
12% |
0.37 |
0.52 |
|
تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B) |
0.044107 |
12% |
12% |
12% |
|||||
|
تنوع محصولات در کلاس C و D |
0.041719 |
88% |
88% |
88% |
|||||
|
کسب مزیتهای نسبی رقابتی پرتفولیوی محصولات و خدمات پس از فروش در راستای افزایش رضایت مشتریان( S7) |
0.097868 |
تنوع پورتفولیوی محصولات |
0.048743 |
100% |
90% |
95% |
0.64 |
||
|
کیفیت خدمات پس از فروش |
0.058435 |
35% |
40% |
38% |
|||||
|
مالی |
توسعه همکاریهای استراتژیک با کشورهای اسلامی( S8) |
0.116515 |
نرخ رشد فروش در کشورهای اسلامی |
0.051552 |
15% |
50% |
33% |
0.48 |
0.25 |
|
تعداد بازارهای کشورهای اسلامی |
0.039191 |
56% |
35% |
46% |
|||||
|
شرکای تجاری در کشورهای اسلامی |
0.046355 |
67% |
67% |
67% |
|||||
|
توسعه صادرات مستقیم و غیرمستقیم ( S9) |
0.162837 |
ارز آوری |
0.050007 |
23-% |
31% |
4% |
0.18 |
||
|
سودآوری |
0.05099 |
20% |
50% |
35% |
|||||
|
نرخ رشد صادرات CBU |
0.047338 |
18-% |
17% |
0% |
|||||
|
نرخ رشد صادرات KD |
0.048883 |
31- % |
52% |
11ٌ% |
|||||
|
تعداد بازارهای صادراتی |
0.039472 |
53% |
40% |
47% |
|||||
|
ایجاد ، توسعه و سودآور نمودن سایتهای تولیدی در بازار هدف ( S10) |
0.244698 |
نرخ رشد فروش |
0.051552 |
23-% |
31% |
4% |
0.16 |
||
|
تیراژ تولید |
0.0479 |
35% |
70% |
53% |
|||||
|
نرخ رشد صادرات CBU |
0.047338 |
18-% |
17% |
0% |
|||||
|
نرخ رشد صادرات KD |
0.048883 |
31- % |
52% |
11% |
نتیجه گیری
ارزیابی عملکرد استراتژی ورود به بازارهای خارجی میتواند اطلاعات وسیعی در رابطه با وضعیت این تصمیم استراتژیک مهم به ما بدهد، تا در صورت نیاز به توجه یا تغییر هر چه سریعتر در این زمینه اقدام نموده، موفقیت سازمان در زمینه استراتژی ورود به بازارهای خارجی تضمین گردد. کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک برای کمک به مدیران به منظور تصمیمگیری در این شرایط بسیار مناسب است لیکن یکی از گامهای مهم در ارزیابی عملکرد شناسایی شاخصها و متغیرهایی است که باید سنجش شوند. در این پژوهش راه شناسایی و تبیین و تحلیل شاخصهای ارزیابی عملکرد در مدل کارت امتیازی متوازن بیان شده است. براساس نتایج بدست آمده از کارت امتیازی متوازن میتوان نتایجی به شرح زیر ارائه داد:
همان طور که در جدول شماره 10 دیده میشود، شرکت در استراتژی چابکسازی زنجیره تامین عملکرد مناسبی نداشته است و این از عوامل متعددی نشات میگیرد. یک عامل، عملکرد شرکت در توسعه همکاریهای استراتژیک با خودروسازان جهانی(2S) است؛ با عنایت به اینکه همکاری استراتژیک با خودروسازان جهانی در دو زمینه است:
1- در زمینه تکنولوژی؛
2- در زمینه استفاده از شبکه فروش و خدمات پس از فروش.
با توجه به شاخصهای ارزیابی این استراتژی ملاحظه میگردد که شرکت در شاخص تعداد شرکای تجاری چندان موفق عمل نکرده و در نتیجه نتوانسته است از شبکه فروش و خدمات پس از فروش خودروسازان جهانی به شکل مؤثری استفاده کند.
عامل دیگر عملکرد ضعیف و توزیع نامناسب نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش ایران خودرو در بازارهای خارجی است، زیرا نمایندگی فروش بخشی از زنجیره تامین بوده، عملکرد این نمایندگیها در تسریع عملکرد صادراتی مؤثر است. با توجه به شاخص جهانی "یک نمایندگی فروش و خدمات پس از فروش به ازای 1000 دستگاه فروش" دیده میشود که شرکت در این خصوص چندان موفق نبوده است و با وجود داشتن نمایندگیهایی بیش از شاخص بیان شده، نتوانسته است به میزان فروش بیشتر دست یابد، که این نشاندهنده راندمان ضعیف ایران خودرو در خصوص نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش است.
حدود 25 درصد از فروش شرکتهای بزرگ خودروسازی از بخش خدمات پس از فروش است. همان طور که از عملکرد شرکت ایران خودرو در شاخص کیفیت خدمات پس از فروش مشاهده میگردد، در این زمینه چندان موفق عمل نکرده است و لذا این استراتژی به بازنگری نیاز دارد.
با توجه به این موضوع که یکی از استراتژیهای مورد توجه شرکت در سالهای اخیر، توسعه همکاری استراتژیک با کشورهای اسلامی و تولید برند مشترک اسلامی است و کشورهای اسلامی معمولاً دارای درآمد سرانة پایینی هستند، مهمترین شاخص یا عامل تاثیرگذار در نفوذ و توسعه بازار در این کشورها، ارائه خودرو ارزان قیمت است. ضمناً وجود اشتراک فرهنگی میتواند تسهیلکنندة این مسیر باشد. تولید خودرو ارزان قیمت چند مؤلفه مهم دارد که مهمترین آنها، پلتفرم است. برای دستیابی به خودرو ارزان قیمت باید پلتفرمی استفاده شود که دارای قابلیت به کارگیری در کلاسهای A و B ( از نظر سایز و اندازه، کلاس A مثل ماتیز و MVM ،کلاس B مثل 206 و پراید است) را داشته باشد.
مؤلفه مهم دیگر قوای محرکه است که بر تولید خودرو ارزان قیمت تاثیرگذار است؛ هرچه قوای محرکه دارای مکانیزم سادهتری باشد، با تولید انبوه، بهای تمام شدة پایینتری خواهد داشت. گاهی اوقات تکنولوژیهای نوین به کار رفته در قوای محرکه باعث هزینه تمام شده اولیه بالایی برای خودرو خواهند بود، ولی با تولید انبوه میتوان بهای تمام شده آن را پایین آورد.
در طراحی خودرو ارزان قیمت، عامل مؤثر دیگر در این استراتژی، زنجیره تامین است.
با توجه به نتایج کارت امتیازی متوازن، مشاهده میگردد کوشش شرکت ایران خودرو در سالهای اولیه ورود به بازارهای خارجی برای شناخته شدن برند این شرکت تا حدودی موفقیتآمیز بوده است و به منظور موفقیت در استراتژی جدید؛ یعنی صادرات اقتصادی باید در زمینههای کیفیت محصولات، خدمات فروش و پس از فروش، عملکرد نمایندگیهای فروش و خدمات پس از فروش، چابکسازی زنجیره تامین و تولید خودرو ارزان قیمت، یا به عبارتی شاخص تنوع پورتفولیوی محصولات A وB ( بخش ارزان قیمت B) برنامهریزی اصلاحی داشته باشد.
)