ارائة مدل ارزیابی بازاریابی محلی در شعب بانک ملت

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

2 دانشجوی دکتری بازاریابی بین‌الملل دانشگاه الزهراء

چکیده

یکی از دلایل عملکرد ضعیف برخی از شعبه­های بانکی، بازاریابی ضعیف آنهاست. از یک­سو نیز ابزار مشخصی برای سنجش میزان توسعة فعالیت‌های بازاریابی در شعب، به­ویژه موضوعاتی که در اختیار خود شعب است، وجود ندارد؛ ازاین­رو مفهومی با عنوان «بازاریابی محلی» تعریف شده تا بررسی شود که شعبه­ها تا چه­میزان در برابر محیط هوشمند هستند و اقدامات بازاریابی متناسب با حوزة اختیارات خود را با چه کیفیتی انجام می‌دهند. هدف این پژوهش شناسایی مؤلفه‌های بازاریابی محلی شعبه­ها و ارائه ابزاری برای سنجش کیفیت اقدامات بازاریابی در شعب بانک ملت است. در راستای این هدف، محقق با روش‌ تحلیل عاملی، عوامل «هوشمندی محیطی و جذب مشتری»، «توسعة کانال‌های ارتباطی با مشتری»، «ارائه خدمات سفارشی» و «فرایندهای مشتری‌مداری شعبه» را شناسایی کرده است.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

An Assessment Model of Local marketing in Mellat Bank Branches

نویسندگان [English]

  • Masoud Keymasi 1
  • Narges Saremi 2
1 Assistant Professor, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran
2 Ph.D. Student, International Marketing, Alzahra University, Tehran, Iran
چکیده [English]

   One reason for the poor performance of some branches is their weak marketing. On the other hand, there is not a specific tool to measure the development of marketing activities in the branches. The concept of "local marketing" is defined, to examine how well branches do their marketing activities. The aim of this study is to identify the components of local marketing in the branches and offer a tool for measuring the quality of local marketing in Mellat bank. In order to achieve this goal, “environmental intelligence and customer attraction”, “developing communication channels with customer”, “custom services” and “customer oriented processes of branch” were identified as the main factors through this research using factor analysis.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Local Marketing
  • Service quality
  • Customization
 

 

ماندگاری بانک در صورت هرگونه کم­کوشی و کم‌توجهی نیروهای آن به اصول کلی بازاریابی با مرکزیت مشتری، به خطر می­افتد. امروزه بانک‌های پیشرو می­کوشند که از طریق برآوردن خواسته­های پراهمیت مشتریان به بهترین روش، سودآوری خود را افزایش دهند. این نکته کلیدی‌ترین پایة موفقیت آنها و بر استراتژی حفظ مشتری استوار است؛ اما بسیاری از بانک‌ها از روش‌های کاربردی بازاریابی خدمات خود غافل شده‌اند و نمی‌دانند که اصولاً به­چه­طریق باید مشتریان خود را بازاریابی کنند.

انحصاری­بودن خدمات بانکی ایران در سال‌های طولانی ناگزیری مشتریان برای پذیرش آنچه بانک‌ها ارائه می‌دهند، شرایطی را به­وجود آورده است که آن را بازار فروشنده می‌نامیم. در این شرایط، معمولاً بانک‌ها خدمات خود را به مشتری تحمیل می­کنند و بسیاری از ابزارها و رفتارهای رقابتی نادیده گرفته می‌شوند؛ اما با تغییراتی که در نظام بانکی ایجاد شد و همچنین پیدایش بانک­های خصوصی به­تدریج مشتریان قدرت انتخاب بیشتری پیدا کردند و خدمات متنوع‌تر، رفتارهای بهتر و آمادگی برای تحول و رقابت افزایش یافت و «بازار خرید» جایگزین «بازار فروشنده» شد. در این تغییر و دگرگونی‌ها نوع نگرش و رویکرد بانکداران کشور تا حدی عوض شد و به­تدریج واژه‌ها و مفاهیمی مانند رقابت، بازارگرایی، مشتری‌مداری و بازاریابی متداول شد (روستا، 1386).

شعبه­های بانک، واسطه‌های اصلی در ارتباط میان مشتریان و شبکة بانکی نقش بسزایی دارند و موفقیت یک بانک تا حدزیادی در گرو عملکرد شعب آن است، موفقیت شعب نیز مرهون عملکرد مدیریت و کارکنان آن است. مدیران و کارکنانی که سرمایة اصلی بانک هستند و بهترین وجه تمایز یک بانک نسبت­به سایر بانک‌ها در شرایط مشابه و حتی متفاوت، برخورداری از مدیران و کارکنانی متعصب و علاقه‌مند و آگاه به اهداف سازمانی است، زیرا ارتباط اصلی بانک‌ها و درحقیقت معرّف اصلی هر بانک برای جذب مشتری و تأمین نیازها و خدمات­رسانی به آنان از طریق شعبه شکل می­گیرد (فاتحی و شرفی،1390).

بانک‌ها نیز همانند سایر سازمان‌ها در ایران برای خدمت­رسانی متنوع‌تر، سریع‌تر و مدرن‌تر و امکان رقابت و ماندگاری در موج گستردة اطلاع‌رسانی و توسعة خدمات ویژه بانکی، نیازمند ارزیابی مستمر عملکرد شعبة خود هستند. براساس شواهد و مدارک مستند روش‌های موجود، ارزیابی عملکرد شعب بانک‌ها اغلب تجربی و بدون پشتوانة محکم علمی بوده و به­دلیل استانداردنبودن این روش‌ها، در بیشتر موارد صرفاً خروجی بانک را ملاک ارزیابی عملکرد قرار داده­اند و در بیشتر موارد صرفاً خروجی بانک را ملاک ارزیابی عملکرد قرار داده­اند و میزان خروجی‌ها در مقایسه با ورودی‌های شعب مطالعه نشده است (صالحی و همکاران،1390).

نکتة حائز اهمیت در این زمینه آن است که بانک‌ها حتی در شرایط مشابه با سرمایه‌گذاری روی سیستم‌ها و سرمایة انسانی خود می‌توانند مزیت رقابتی در مقابل رقبای خود ایجاد کنند. در بازاریابی هزینة به­دست­آوردن یک مشتری جدید می‌تواند تا پنج برابر هزینه حفظ یک مشتری کنونی باشد (حق‌شناس کاشانی، 1382). بانک‌ها اغلب برای موفقیت در خدمت­رسانی­های خود، بازاریابی می‌کنند؛ ولی متاسفانه به­دلیل ناآشنایی با بازاریابی بانکی، فقط از روش­های سنتی بازاریابی به­صورت کاملاً پراکنده و بی‌ارتباط با هدف اصلی بانک، استفاده می‌کنند (هیل، 1385).

به نظر می‌رسد که شعبه یکی از کانال‌های اصلی حفظ و توسعة روابط با مشتریان تجاری به­شمار می­رود. بخش بازاریابی در عمل گویای اهمیت شعبه در جذب و نگهداری مشتریان است. امروزه، بانک‌ها تلاش می‌کنند تا در پرتو مفاهیم جدید بازاریابی، فعالیت­های خود را سازمان­دهی کنند؛ چراکه فاصله­گرفتن از رویکردهای سنتی نظیر تولید و فروش و حرکت به­سمت بازارگرایی از الزامات موفقیت در فضای رقابتی کنونی است (مقیمی، کیماسی،1390).

یکی از دلایل عملکرد ضعیف برخی از شعب بانک­ها نیز بازاریابی ضعیف آنهاست. از طرفی هم ابزار مشخصی برای سنجش میزان توسعة فعالیت‌های بازاریابی در شعب، به­ویژه درزمینة موضوعاتی که در اختیار خود شعب است، وجود ندارد؛ ازاین­رو مفهومی با عنوان «بازاریابی محلی» تعریف شده تا بتوان بررسی کرد که شعب تا چه میزان در برابر محیط هوشمند هستند و اقدامات بازاریابی متناسب با حوزة اختیارات خود را با چه کیفیتی انجام می‌دهند. باتوجه­به این که کوشش برای توسعة مفهوم بازاریابی در شعب بانک انگیزة این مقاله است‌، از قبل نمی‌توان برای آن فرضیه‌ای تعریف کرد بلکه با سؤال زیر مواجه هستیم‌:

با استفاده از چه ابعاد و مؤلفه‌هایی می‌توان کیفیت اقدامات بازاریابی شعب را سنجید؟

 

پیشینة پژوهش

جوهانسون[1] (2008)، بیان می‌کند که در بازاریابی محلی، محصولات و خدمات مناسب با شرایط استفاده محلی و با داشتن مزیت رقابتی محلی ارائه می‌شوند. نمودار شمارة1 عوامل مختلفی را نشان می‌دهد که باید برای پیش‌بینی رفتار مشتری ارزیابی شوند. عوامل سمت چپ (فرهنگی، اقتصادی، تکنولوژیکی و سیاسی) عوامل خارجی مهمی هستند که زمینة کلی که فرد در آن تصمیم خرید را می‌گیرد، مشخص کرده است. تمامی این عوامل دانش کلی فرد از محیط کشور را نشان می‌دهد.

در قسمت میانی نمودار، عوامل روان­شناختی، جمعیت­شناختی و اجتماعی فرد نشان داده شده است. ویژگی‌های خریدار مانند شخصیت، سن، وضعیت تاًهل و مرحله چرخه زندگی عوامل داخلی مشخص‌کنندة رفتار هستند و برای بخش‌بندی بازار محلی مناسب هستند. فرایند تصمیم‌گیری خریدار نیز به­روشی که خریدار اطلاعات را پردازش می­کند و تصمیم خرید را می‌گیرد، دلالت دارد. فرایند تصمیم‌گیری خریدار از عوامل بسیار مهم برای بازاریابان محلی است. این مرحله، مرحله‌ای است که تلاش‌های بازاریابی می‌تواند تفاوت را ایجاد کند.

درنهایت، زمانی­که تصمیم خرید گرفته شود، عوامل بازاریابی کنترل­شدنی شرکت (طراحی محصول، قیمت، پیشبرد و توزیع) روی گزینه‌ای که مشتری انتخاب می‌کند، بسیار تأثیرگذارند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  

                    
      
      

عوامل تاثیرگذار خارجی

      

فرهنگی

      

اقتصادی

      

تکنولوژیکی

      

سیاسی

      

 

      
      

                                                     

                    
      
      

تلاش‌های بازاریابی محلی

      
      

                            

                        
       
       

گزینه‌های خریدار

       

محصول

       

برند

       

فروشگاه

       

تامین‌کننده

       
       

                                   

            
    
    

- ویژگی‌های      خریدار

    

- فرآیندتصمیم‌گیری      خریدار

    
    

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 1- عوامل اصلی تاًثیرگذار بر رفتار خریداران محلی

(جوهانسون، 2008)

 

 

کاتلر (2002)، جایگاه بازاریابی محلی را در میان گستره­ای از بازاریابی انبوه تا بازاریابی فردی می‌داند. در بازاریابی انبوه، آمیختة بازاریابی برای تمامی مصرف‌کنندگان یکسان است؛ در­حالی­که بازاریابی فردی بر محصول و برنامه‌های بازاریابی درخور نیازها و ترجیحات تک­تک مشتریان دلالت دارد. بازاریابی محلی میان این دو قرار دارد و در بخش‌بندی بازار سطوح محلی انتخاب می‌شوند.

بازاریابی محلی، نام تجاری و برنامه‌های پیشبرد را با خواسته‌های گروه‌های مشتریان محلی، شهرها، همسایه‌ها و حتی فروشگاه‌های مشخص مرتبط می‌سازد. کاتلر(2002) بازاریابی محلی و بازاریابی فردی را قسمتی از بازاریابی خرد[2] می‌داند.

سایر تعاریف بازاریابی محلی به موارد زیر اشاره دارد:

- تطبیق محصولات فروشگاه‌ها براساس فاکتورهای محلی

- انتقال بازاریابی در سطح ملّی به نیازهای مصرف‌کنندگان محلی

- برآمده از خواستة فروشندگانی که خواهان متمایز­بودن از رقیبان خود هستند و اقدامات سفارشی‌شده را انجام می‌دهند.

- استفاده از ابزارهای تاکتیکی مانند طبقه‌بندی، آمایش و پیشبرد در سطح فروشگاه

رینارتز و کومار (1999)، نشان داده­اند که فروشگاه، بازار (رقبا) و مصرف‌کننده متغیرهایی هستند که عملکرد فروشگاه را تعیین می‌کنند؛ درنتیجه این متغیرها را نیز در تعریف خود گنجانده­اند:

«بازاریابی محلی، سفارشی‌سازی متغیرهای آمیخته بازاریابی در سطح فروشگاه براساس مصرف‌کننده، رقبا و ویژگی‌های فروشگاه است».

بنابراین، می‌توان بازاریابی محلی را در شعبه­های بانکی به­صورت زیر تعریف کرد:

«مجموعه اقداماتی که یک شعبه برای شناسایی، جذب، حفظ و توسعة روابط ارزش‌زا با مشتریان انجام می‌دهد».

ازآنجایی­که هدف ما توسعة مفهوم جدیدی است‌، به­طور مشخص نمی‌توان به پژوهش‌های پیشین در این حوزه اشاره کرد؛ اما مطالعات زیر، ب این موضوع مرتبط هستند:

در پژوهش‌هایی که سال 1999 مدیریت انجمن پرداخت کانادا (Bank Directory of Canadian Payment Association) انجام داده است، پس از مصاحبه با 15رئیس شعبه، 21متغیر عملکردی برای شناسایی نقش مدیران شعب در بازاریابی شناسایی کرده­اند (دنگ و همکاران، 1999). جدول 1 این متغیرها را نشان می‌دهد.

 

 

جدول 1. نقش‌های مدیران شعب در بازاریابی (دنگ و همکاران، 1999)

ردیف

نام   متغیر

ردیف

نام   متغیر

1

کنترل   شعبه

12

مشارکت   در اهداف و سیاست‌های سازمان

2

پژوهش‌های   بازاریابی

13

توانایی‌های   فروش

3

کسب­وکارهای   جدید

14

سودآوری   شعبه

4

انگیزة   کارکنان

15

سهم   بازار محلی

5

آموزش   کارکنان

16

قدرت   تصمیم‌گیری و اختیار رئیس شعبه

6

مدیریت   به­روز

17

کیفیت   خدمات

7

ارتباط با   مشتری

18

طرح و   فضای شعبه

8

ارزیابی   رقبا

19

ارتقای   شعبه در بازارهای محلی

9

آموزش   مدیریت

20

حداقل‌سازی   ریسک مالی

10

اتوماسیون

21

توسعة   محصولات جدید

11

برنامه‌های   بلندمدت شعبه

 

 

 

این موارد به­خوبی نشان می‌دهند که مدیران شعبه­ها باید بر سه حوزه تمرکز کنند:

- مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی برای ایجاد انگیزه در کارکنان شعب به­همراه برنامه‌های آموزشی

- سیاست‌های مدیریت ارتباط با مشتری و ارتقای کیفیت خدمات

- تمایل مدیریت به گسترش کسب­وکار برای شعبه

 

باتوجه­به اهمیت‌یافتن روزافزون خدمات مالی در جهان، بازاریابی کارا و مؤثر خدمات در سطح شعبه ضروری است. همان­طورکه رؤسای شعب ازمنظر سودآوری ارزیابی می­شوند، باید از لحاظ روابط داخلی و خارجی، ظاهر شعبه، شیوة خدمت­رسانی به مشتری، روابط عمومی و ... نیز ارزیابی می­شوند. هر اشتباهی در سطح شعب تأثیر معناداری بر موفقیت بازاریابی و حیات کل سازمان دارد.

اگر مدیران و کارمندان شعبه­های بانکی برای توسعة استراتژی‌های بازاریابی شعبة خود تلاش کنند، بازاریابی سودآورتری به­دست می­آورند. در این صورت، مدیر شعبه می­تواند بهترین خدمات را به مشتریان برساند و نیازها و خواسته‌های آنها را برآورده سازد. اگرشعب بانک رویکرد بازاریابی را به­صورت فرهنگ نهادینه سازند، از مزایای رقابتی مستمر بهره‌مند خواهند شد. برای این هدف، مدیران شعب باید نیازهای در حال تغییر مشتریان خود را پی­گیری و بر نیازهای آنها تمرکز کنند. همچنین، برای ایجاد مزیت رقابتی باید اقدامات زیر در شعبه انجام شود:

- نظارت بر سهم بازار و نفوذ در سایر بخش‌ها

- توسعة اقدامات بازاریابی مدیران شعبه

- شناسایی مشتری و نیازهای وی

هادیان همدانی و احمدپور (1388)، عوامل تأثیر‌گذار در حفظ و جذب مشتریان یک بانک تجاری را بررسی کرده­اند. آنها پس از بررسی‌های پیشین و مرور تجارب بانک‌های موفق، این عوامل را در سه­محور اصلی زیر و با اهداف مشخص و متمایز دنبال کرده­اند و در هربخش رویکردهایی را به­شرح زیر به­کارگرفته­اند:

- محور اول: حفظ و تقویت مشتریان کنونی

در این بخش هدف اصلی «وفادارسازی و افزایش سهم مشتری بانک» مدنظر است.

- محور دوم: احیای مشتریان ازدست‌رفته

در این محور، هدف اصلی شناخت راهکارهایی است برای بازگردانی و جذب مشتریانی است که بانک به­نوعی آنان را از دست داده و می­کوشد که دوباره همکاری خود را با آنها تداوم بخشد. شناسایی مهم‌ترین عوامل نارضایتی که موجب ازدست­دادن مشتریان می‌شود به ما کمک خواهد کرد که با بهبود شرایط، احتمال ازدست‌رفتن مشتریان را به­حداقل برسانیم.

- محور سوم: جذب مشتریان جدید

می­توان با شناسایی این عوامل راهکارهایی مناسب برای جذب مشتری جدید تعریف و ارائه داد. این عوامل همان عوامل کلیدی موفقیت ((C.S.F هستند.

 

روش‌شناسی پژوهش

در این پژوهش، از ترکیب روش پژوهش کیفی-کمّی استفاده شده و برای روش آمیختة اکتشافی به کار گرفته شده است. پژوهشگر با استفاده از روش‌های پژوهش کمّی می‌تواند جنبه‌های مشاهده‌پذیر و سنجش­شدنی یک پدیده را بررسی می­کند؛ چنانچه پژوهشگر بخواهد به جنبه‌های نهفتة یک پدیده و درک آن در حوزه‌های علوم انسانی، اجتماعی و رفتاری بپردازد، استفاده از روش‌های کمّی چندان او را به نتایج ملموسی رهنمون نمی‌کند (بازرگان،1387). در حالت کلی داده‌های کمّی و کیفی به سه طریق با یکدیگر ترکیب می‌شوند:

- ادغام دو مجموعه­داده در یک­زمان

- ارتباط­دادن دومجموعه داده به­صورت ساخت یکی بر­اساس دیگری

- مندرج­کردن داده‌ها درون یکدیگر

در این پژوهش، از نوع دوم یعنی ارتباط­دادن دو مجموعه­داده به­صورت ساخت یکی بر­اساس دیگری استفاده شده است؛ به این شکل که ابتدا بعد از جمع‌آوری عوامل لازم با مطالعة پیشینه، با استفاده از روش کیفی مصاحبه، ابعاد و مؤلفه‌هایی که می‌توان از طریق آنها بازاریابی شعب را اندازه‌گیری کرد، شناسایی کرده سپس با استفاده از روش‌ کمّی پرسشنامه، مدل طراحی می­شود.

این پژوهش برمبنای هدف از نوع کاربردی- توسعه‌ای است و از منظر روش گردآوری داده‌ها نیز توصیفی است.

در این پژوهش، در بخش کیفی، 20مصاحبه با رؤسای شعب بانک ملت در شهر تهران انجام شده است. مطابق­با جدول شمارة 2، فهرست عوامل تأثیرگذار بر کیفیت بازاریابی شعب با عنوان برگةراهنما در مصاحبه‌ها استفاده شده است؛ همچنین، تکنیک تحلیل محتوا برای تحلیل و تفسیر داده‌ها به­کارگرفته شده است.

پرسشنامه­های تدوین­شده براساس نتایج مصاحبه‌ها، را 394نفر از رؤسا و کارکنان شعب بانک ملت در شهر تهران تکمیل کرده­اند.

برای آزمون پایایی پرسشنامه، از آزمون آلفای کرونباخ استفاده شده و باتوجه­به آلفا 0.9، پایایی پرسشنامه تأیید شده است.


 

جدول 2. عوامل تأثیرگذار بر کیفیت بازاریابی شعب

ردیف

عوامل تأثیرگذار

ردیف

عوامل تأثیرگذار

1

طرق شناسایی مشتریان

11

ارتباطات   دوسویه با مشتریان

2

طرق جذب مشتریان

12

تسهیل‌سازی   فرایند ارائه خدمت

3

طرق حفظ   و نگهداری مشتریان

13

تقلبل   ریسک و انعطاف‌پذیری در قوانین

4

بررسی   محیط جغرافیایی شعبه

14

فروش   شخصی

5

امکانات   شعبه

15

بازاریابی   مستقیم

6

درجة   شخصی‌سازی خدمات

16

تبلیغات

7

ویژگی‌های   ظاهری کارکنان

17

پیشبرد

8

تخفیفات  

18

مهارت   کارکنان

9

آموزش   کارکنان

19

کانال‌های   ارتباطی

10

تکریم   مشتری

20

رفتار و   برخورد کارکنان

 

یافته‌های پژوهش


1- تحلیل عاملی

در این پژوهش برای طراحی مدل و عوامل سازندة شاخص‌های عملکردی، از تحلیل عاملی­اکتشافی استفاده شده است که درادامه تحلیل آن به دست داده می­شود:

 

2- بررسی کفایت نمونه‌گیری

در انجام تحلیل عاملی، ابتدا باید از این مسئله مطمئن شد که می‌توان داده‌های موجود را برای تحلیل به کاربست؛ به عبارت دیگر، آیا تعداد داده‌های مورد‌نظر برای تحلیل مناسبند یا خیر. بدین منظور از شاخص KMO و آزمون بارتلت استفاده می‌شود.

 

 

 

 

 

جدول 3. نتایج حاصل از آزمون بارتلت و شاخص KMO

شاخص KMO برای   کفایت نمونه‌گیری

896.

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

4560.365

 

Df.

253

 

Sig.

000.

 

 

 

شاخصKMO، شاخصی از کفایت نمونه‌گیری است که کوچک­بودن همبستگی جزئی بین شاخص‌ها را بررسی می‌کند و از این طریق مشخص می‌سازد آیا واریانس سؤالات پژوهش، متأثر ز واریانس مشترک برخی عامل‌های پنهانی و اساسی است یا خیر. این شاخص در دامنة صفر تا یک قرار دارد. اگر مقدار شاخص نزدیک­به یک باشد، داده‌های مورد‌نظر (اندازة نمونه) برای تحلیل عاملی مناسبند و در غیراین­صورت (معمولاً کمتر از 6/0) نتایج تحلیل عاملی برای داده‌ها چندان مناسب نیست. این شاخص در این پژوهش برابر با 896/0 شده است که مقدار مناسبی است.

آزمون بارتلت نیز بررسی می‌کند که آیا تحلیل عاملی برای شناسایی ساختار (مدل عاملی) مناسب است یا خیر. اگر عدد معنی‌داری از 5درصد کمتر باشد، به این معناست که ساختار مناسب است که باتوجه­به جدول5، ساختار تحلیل عاملی مناسب ارزیابی شده است.

در جدول4 به­ترتیب، اشتراکات اولیه و استخراجی نشان داده شده‌است. اشتراک یک شاخص برابر مربع همبستگی چندگانه برای شاخص‌های مربوطه با استفاده از عامل‌ها (پیش‌بینی‌کننده­ها) است. به این دلیل که ستون اشتراک اولیه، اشتراک‌ها را قبل از استخراج عوامل بیان می‌کند، تمامی اشتراک‌های اولیه برابر با یک هستند. هرچه مقادیر استخراجی بزرگ­تر باشند، عامل‌های استخراج­شده شاخص‌ها را بهتر نمایش می‌دهند. در این پژوهش، برای بالابودن مقادیر اشتراک استخراجی (بزرگ­تر از 5/0) هیچ شاخصی حذف نشده­اند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 4. نتایج مربوط به اشتراکات اولیه و استخراجی

گویه

اشتراکات اولیه

مقادیر استخراجی

Q1

1.000

0581

Q2

1.000

0.503

Q3

1.000

0.661

Q4

1.000

0.584

Q5

1.000

0.552

Q6

1.000

0.717

Q7

1.000

0.660

Q8

1.000

0.744

Q9

1.000

0.634

Q10

1.000

0.692

Q11

1.000

0.692

Q12

1.000

0.589

Q13

1.000

0.684

Q14

1.000

0.763

Q15

1.000

0.719

Q16

1.000

0.773

Q17

1.000

0.723

Q18

1.000

0.696

Q19

1.000

0.506

Q20

1.000

0.693

Q21

1.000

0.757

Q22

1.000

0.682

Q23

1.000

0.761

 

 

جدول 5 حاوی سه قسمت است، قسمت اول از سمت چپ مقادیر ویژه را دربر دارد و تعیین‌کننده عامل‌هایی است که در تحلیل باقی می‌ماند؛ زیراکه عامل‌هایی با مقدار ویژة کمتر از یک، از تحلیل خارج می­شوند. عوامل خارج­شده از تحلیل، عواملی هستند که حضور آنها باعث تبیین بیشتر واریانس نمی­شود. قسمت دوم مربوط به مقادیر ویژة عوامل استخراجی بدون چرخش است و قسمت سوم نشان­دهندة مقدار ویژه عوامل استخراجی با چرخش است.

 

 

 

جدول 5. کل واریانس تبیین­شده

مؤلفه‌ها

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

ارزش   ویژه

درصد   واریانس

واریانس   تجمعی

ارزش   ویژه

درصد   واریانس

واریانس   تجمعی

ارزش   ویژه

درصد   واریانس

واریانس   تجمعی

1

8.788

38.211

38.211

8.788

38.211

38.211

7.602

33.054

33.054

2

4.010

17.434

55.645

4.010

17.434

55.645

3.799

16.519

49.573

3

1.299

5.648

61.293

1.299

5.648

61.293

2.142

9.314

58.887

4

1.168

5.079

66.372

1.168

5.079

66.372

1.722

7.486

66.372

5

1.105

4.804

71.176

 

 

 

 

 

 

6

851..

3.699

74.875

 

 

 

 

 

 

7

734.

3.190

78.066

 

 

 

 

 

 

8

596.

2.592

80.658

 

 

 

 

 

 

9

573.

2.493

83.151

 

 

 

 

 

 

10

511.

2.223

85.375

 

 

 

 

 

 

11

425.

1.850

87.224

 

 

 

 

 

 

12

388.

1.686

88.910

 

 

 

 

 

 

13

348.

1.514

90.424

 

 

 

 

 

 

14

323.

1.402

91.826

 

 

 

 

 

 

15

292.

1.268

93.094

 

 

 

 

 

 

16

282.

1.224

94.319

 

 

 

 

 

 

17

257.

1.118

95.436

 

 

 

 

 

 

18

247.

1.073

96.509

 

 

 

 

 

 

19

225.

979.

97.489

 

 

 

 

 

 

20

180.

782.

98.271

 

 

 

 

 

 

21

158.

685.

98.956

 

 

 

 

 

 

22

149.

648.

99.604

 

 

 

 

 

 

23

091.

396.

100.000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

در این پژوهش عوامل اول تا چهارم دارای مقادیر ویژة بزرگ­تر از یک هستند و در تحلیل باقی می­مانند. این چهار عامل تقریباً 66درصد از تغییر‌پذیری (واریانس) شاخص‌ها را توضیح می­دهند.

جدول6 ماتریس چرخیده‌شده اجزا را نشان می‌دهد که شامل بارهای عاملی هریک از متغیرها در عامل‌های باقی­مانده پس از چرخش است. هرچقدر مقدار قدر مطلق این ضرایب بیشتر باشد، عامل مربوطه نقش بیشتری در کل تغییرات (واریانس) شاخص موردنظر دارد.

 

 

جدول 6. نتایج حاصل مربوط به ماتریس چرخیده‌شده اجزا

مؤلفه‌ها

Initial Eigenvalues

1

2

3

4

Q1

675.

127.

065.-

069.

Q2

678.

128.

024.-

163.

Q3

718.

379.

019.

038.

Q4

305.

029.

698.

060.-

Q5

031.-

733.

112.

035.

Q6

047.

768.

264.

235.-

Q7

044.

770.

083.-

242.

Q8

273.-

774.

041.

262.

Q9

255.

753.

188.

109.-

Q10

791.

012.

254.

041.-

Q11

352.-

653.

296.

231.

Q12

205.

273.

681.

092.-

Q13

316.

186.

730.

129.

Q14

304.

078.-

504.

672.

Q15

739.

111.-

887.

133.

Q16

205.

182.-

823.

144.

Q17

212.

186.

799.

103.

Q18

412.

157.

602.

583.

Q19

506.

056.

514.

385.

Q20

269.

128.-

341.

766.

Q21

197.

207.-

202.

797.

Q22

367.

200.-

207.

704.

Q23

244.

072.-

128.

866.

 

 

در ماتریس چرخیده‌شده (جدول 6)، شاخص‌های زیر‌مجموعظ هر عامل نیز مشخص هستند.

باتوجه­به اعمال تحلیل عاملی روی 23شاخص عملکردی، چهار عامل شناسایی شده­اند که به­صورت زیر نام­گذاری می­شوند:

- هوشمندی محیطی و جذب مشتری

- توسعة کانال‌های ارتباطی با مشتری

- رساندن خدمات سفارشی

- فرایندهای مشتری‌مداری شعبه

 

نتیجه‌گیری و پیشنهادها

در این بخش نتایج به­دست‌آمده براساس سؤال­های پژوهش و مبانی نظری تحلیل و جمع‌بندی می‌شوند.

سؤال: با استفاده از چه ابعاد و مؤلفه‌هایی می‌توان بازاریابی محلی شعبه­های بانکی را اندازه‌گیری کرد؟

برمبنای ادبیات نظری و مصاحبه با رؤسای شعب ممتاز، پرسشنامه طراحی شده است و رؤسا و کارکنان شعب آن را تکمیل کرده­اند. با استفاده از روش تحلیل عاملی ابعاد و مؤلفه‌های بازاریابی محلی استخراج شده است. شکل 1 این ابعاد را نشان می­دهد:

 

 

 

                       

شکل 1. ابعاد بازاریابی محلی

 

مؤلفه‌های هریک از ابعاد شناسایی‌شده به­شرح جدول7 است.

 

 

 

جدول 7. مؤلفه‌های ابعاد بازاریابی محلی

ابعاد

مؤلفه‌ها

هوشمندی   محیطی و جذب مشتری

1-      میزان   شناسایی مشتریان بالقوه در محدودة جغرافیایی شعبه و مراجعه حضوری به آنها

2-      میزان   اقدامات برای جذب مشتریان معرفی­شده از سوی دیگران (کارکنان، مشتریان و ...)

3-      مراجعة   حضوری به مشتریان موجود برای توسعه فعالیت‌هایشان با شعبه

4-      تلاش   برای جذب مجدد مشتریانی که شعبه را ترک کرده‌اند.

توسعه   کانال‌های ارتباطی با مشتری

1-                   ارسال   پیامک با موبایل شخصی برای اطلاع‌‌رسانی به مشتریان

2-                   ارسال   پیامک با موبایل شخصی در مناسبت‌های مختلف برای مشتریان

3-                    ارسال بروشورهای دریافتی   از ادارة کل روابط عمومی برای مشتریان

4-                   طراحی   بروشور و ارسال آن برای مشتری

5-                   تماس‌های   تلفنی دوره‌ای با مشتریان

6-                   ارسال   هدیه یرای مشتریان در مناسبت‌های مختلف

ارائه   خدمات سفارشی

1-                   مراجعه   به مشتری برای انجام امور بانکی­شان در صورت ناتوانایی مراجعة مشتری به شعبه

2-                   ارائة   مشاورة مالی و سرمایه‌گذاری به مشتریان

3-                   امکان   برقراری ارتباط از جانب مشتریان با همکاران شعبه، خارج از ساعت اداری

4-                   جلب   رضایت رابطین مشتریان ارزنده (مدیر مالی، تحصیلدار و ...)

5-                   ارائة   خدمات ویژه به افراد معرفی­شدة مشتریان ارزنده (مانند ارائه تسهیلات)

6-                   داشتن   باجة‌ ویژه مشتریان ارزنده

7-                   پذیرایی   از مشتریان ارزنده در شعبه

8-                   انعطاف‌پذیری   در خدمت­رسانی بانکی به مشتریان ارزنده (مانند تغییر در ترکیب وثائق دریافتی)

فرایندهای   مشتری‌مداری شعبه

1-                   پیگیری   کار مشتریان از سایر واحدهای مرتبط بانک به­صورت ویژه

2-                   برگزاری   جلسات درون­شعبه‌ای برای راهنمایی درخصوص تکریم مشتری

3-                   عمل   به تعهدات و وعده‌ها در موعدد مقرر به مشتریان

4-                   جلوگیری   از دوباره‌کاری‌ها در خدمات

5-                   پیگیری   و رصد مستمر حجم فعالیت مشتریان با شعبه

 

پیشنهادها


اجرای طرح بازاریابی محلی: شعب باید هم­زمان با اینکه به مشتریان بزرگ توجه داشته باشند، توجه ویژه­ای نیز به حفظ و جذب مشتریان خرد و متوسط شامل شخصیت­های حقیقی (نظیر اصناف و ...) یا حقوقی (به­طور مشخص شرکت‌های کوچک و متوسط) داشته باشند و طرح بازاریابی محلی در شعب بانک ملت با تعیین اهداف زیر برای کارکنان صف اجرا شود:

- جذب مشتری جدید

- حفظ مشتریان موجود

- ارتقای مشتریان موجود

- بازگردانی مشتریان از دست‌رفته

برای اجرای این طرح، ضروری است شرح وظایف شعب بانک بازنگری شود و مفاهیم بازاریابی محلی در شرح وظایف آنها مطالعه و بررسی شوند. همچنین گنجاندن مفاهیم بازاریابی محلی در دوره‌های آموزشی مدیریت شعب پیشنهاد بجایی است.

ارتقای فعالیت‌های بازاریابی: تعیین یکی از نیروهای شعبه در نقش بازاریاب و صدور کارت برای وی. وظایف بازاریاب شعبه موارد زیر را دربرمی‌گیرد:

- شناسایی مشتریان بالقوه در حیطة جغرافیایی شعبه و مراجعه به آنها برای جذب به شعبه

- مراجعه به پزشکان، استادان و دریافت کارت آنها و طراحی بروشور طرح متخصصین به­همراه توضیحات کامل به نام پزشک یا استاد

- پیگیری پیشرفت‌های ناحیه تحت پوشش شعبه

 

پیشنهاد برای پژوهش‌های بعدی

- تعمیم‌پذیری و کاربرد یافته‌های این پژوهش در حیطة وسیع‌تری از مکان و زمان و صنعت بررسی شود.

- ضروری است مدل ارائه­شده در سطح گسترده‌تری ارزیابی شود.

- درجة اهمیت مؤلّفه‌ها یکسان نیست، درنتیجه ضروری است درجة اهمیت آنها نیز تحلیل شود.

- در راستای اجرای وظایف در شعب بانک، الزامات و زیرساخت‌هایی لازم است. بایسته است این الزامات و زیرساخت‌ها بررسی شوند.



[1] Johny K. Johansson, 2008

[2].Micromarketing

 

1-     بازرگان، عباس. (1378).«مقدمه‌ای بر روش‌های پژوهش کیفی و آمیخته؛ رویکردهای متداول درعلوم رفتاری»، چاپ اول، تهران، نشر دیدار.

2-     حق‌شناس کاشانی، فریده. (1382). «نقش اعمال مدیریت مؤثر بازاریابی بانک‌ها در جذب و حفظ مشتری»، فصلنامة پژوهشنامه اقتصادی، 98- 71.

3-     روستا، احمد. (1386). «جایگاه بازاریابی در خدمات بانکی»، ماهنامة اقتصاد ایران، شمارة 104.

4-     فاتحی، زمانعلی. شرفی، فائزه. (1390). «نقش مدیریت شعب در تحقق اهداف بانک‌ها»، ادارة پژوهش‌های و کنترل ریسک بانک سپه

5-     مقیمی، محمد. کیماسی، مسعود. (1390). «بازاریابی خدمات بانکی». انتشارات دانشگاه تهران.

6-     مؤمنی، منصور. فعال قیوم، علی. (1387). «تحلیل‌های آماری با استفاده از »SPSS ، تهران، کتاب نو.

7-    هادیان همدانی، علیرضا. احمدپور، هادی. (1388). «بررسی عوامل تأثیرگذار در حفظ و جذب مشتریان یک بانک تجاری»، اولین کنفرانس بین‌المللی بازاریابی خدمات بانکی.

8-     هیل، نیگل. (1385). «اندازه‌گیری رضایت مشتری»، ترجمة محمدرضا اسکندری و منیره اسکندری، انتشارات رسا.

9-      Deng, S. Moutinho, L., and Meidan, A. (1991) Bank branch managers in a marketing era: their roles and functions in a marketing era. International Journal of Bank Marketing, 9 (3). pp. 32-38

10-   Gupta, Y.P. and Torkzadeh, G. (1988). ‘Re-designing bank service: systems for effective marketing’, Long Range Planning, 21, pp. 38-43.

11-   Johansson, Johny K. (2008) “Global Marketing: Foreign Entry, Local Marketing & Global Management”, Fifth Edition, pp. 209-210.

12-   Kotler, Philip and Armestrang, Gary (2002). “Marketing Management”, Prentice Hall, USA