بررسی نقش واسط رضایت شغلی در تأثیر مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن، مورد مطالعه: یک سازمان دولتی در شهر مشهد

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استاد دانشکده علوم اداری و اقتصادی دانشگاه فردوسی مشهد

2 دانشجوی مدیریت بازرگانی دانشگاه فردوسی مشهد

چکیده

از مهمترین موضوعات مطرح در مدیریت، ماندگاری و تمایل به ماندن در محلّ کار سازمانی است. سازمان­ها هزینه‌های زیادی صرف جذب، آموزش و نگهداری نیروی انسانی متخصّص می­کنند، ولی در صورت فراهم­نبودن شرایط مناسب با مشکل ترک سازمانی مواجه خواهند شد و این نیروهای ارزشمند با­ سختی و یا نارضایتی سازمان خود را ترک می­کنند. از این ­رو، هدف پژوهش حاضر، بررسی تأثیر مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن با متغیّر میانجی رضایت شغلی است. این مطالعه از نظر هدف، کاربردی و از نظر شیوة جمع­آوری داده­ها، توصیفی- پیمایشی است. با روش نمونه­گیری تصادفی ساده، 210 نفر از 466 نفر از کارشناسان سازمان مورد مطالعه، پرسشنامه را تکمیل کردند. تجزیه ­و تحلیل اطّلاعات نیز با روش مدل­سازی معادلات ساختاری (SEM) و نرم­افزار Amos انجام شده ­است. نتایج به­دست­آمده نشان می­دهد که معادلات ساختاری به‌کارگرفته­شده، مدل نظری قوی‌ای برای پیش­بینی تمایل به ماندن از طریق مدیریت برند داخلی، لنگرهای شغلی و رضایت شغلی است. همچنین تأثیر معنی­دار لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی و تمایل به ماندن و تأثیر رضایت شغلی بر تمایل به ماندن و اثر میانجی رضایت شغلی در رابطة بین لنگرهای شغلی و تمایل به ماندن تأیید شده ­است، ولی تأثیرات مستقیم مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی و همچنین بر تمایل به ماندن تأیید نشده ­است.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Investigating the mediating role of job satisfaction in the effects of internal brand management and career anchors on intention to stay

نویسندگان [English]

  • Fariborz Rahimnia 1
  • fereshte sadeghi 2
1 Assistant Professor, Ferdowsi University of Mashhad, Iran
2 Master Student of Business management, Ferdowsi University of Mashhad, Iran
چکیده [English]

One of the most important issues in management is intention to stay in organizational workplace. organizations expenses a lot to absorption, training and protection of specialized human resources but in lack of suitable circumstances they face with problem of abandoning organization and these worth resources abandon their organization hardly or dissatisfaction. So, this study in terms of objective is applied and the method of data collection is descriptive and survey. For this article, 210 from 466 employees in a public organization were subject to selected in a convenience sampling way as the statistical sample of this research. To analyze collected data, structural equation modeling and Amos software were employed. Research conceptual model was tested by statistical techniques and structural equation modeling. The results indicated that; employed structural equation model, provides a powerful theoretical model for predicting intention to stay through internal brand management, Career anchors and job satisfaction. Also, significant impact of Career anchors and job satisfaction on intention to stay was confirmed. But impact of internal brand management on job satisfaction and intention to stay were not confirmed. On the other hand, the significant impact of Career anchors on job satisfaction, Career anchors on intention to stay, job satisfaction on intention to stay and indirect impact of Career anchors on intention to stay through job satisfaction was confirmed.

کلیدواژه‌ها [English]

  • intention to stay
  • Career anchors
  • Job satisfaction
  • internal brand management

 

در دنیای امروز، سرمایة اصلی بسیاری از سازمان­ها، برند آن سازمان است (دهدشتی و همکاران، 1391). «امروزه، سازمان‌ها با تغییرات سریع و ناگهانی­ زیادی در محیط مواجه می­شوند. رقابت فزایندة جهانی، توسعه و گسترش فناوری اطّلاعات و تغییرات ویژگی‌های جمعیت­شناختی، نیروی انسانی و مشتریان را در مرکز تغییرات قرار داد­ه­ است. در چنین شرایطی، مدیران برای کنترل کارکنان، فرصت چندانی ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را برای شناسایی محیط داخلی و خارجی سازمان صرف کنند و سایر وظایف روزمره را بر عهدۀ کارکنان بگذارند.  از این ­رو، مهمترین راهکار رقابتی در سازمان‌ها به‌کارگیری کارکنان متعهّد، برانگیخته و وظیفه‌شناس است.  احساس تعلّق­نداشتن کارکنان به سازمان و  نبود دقّت کافی برای انجام وظایف از معضلات بزرگ سازمان­های دولتی است. ترک خدمت، غیبت، تأخیر، مشارکت­نداشتن و درگیری فعّال نیروی کار و سطح پایین عملکرد نیروی انسانی از بارزترین نمونه‌های این مشکلات است که با تأثیر نامطلوب، بین نیروی انسانی و سازمان­ها فاصله ایجاد می‌کند. در این­ میان، توجّه به لنگرهای شغلی و تمایلات افراد در دوران شغلی خود از مهمترین اقدامات برای برنامه‌ریزی کارکنان است» (قلاوندی و سلطان­زاده، 1395، 164). بی‌توجّهی مدیران به این موضوع به کار اجباری در سازمان منجر می‌شود. به بیان دیگر، مدیران بدون در‌نظر‌گرفتن مهارت، علایق و انگیزه‌های افراد، آنها را به کار می‌گمارند و این سبب می‌شود که بین اهداف فردی و سازمانی فاصله بیفتد و احتمالاً افراد در شغل خود بی‌رغبتی نشان دهند (امیرتاش و همکاران، 1390). علیزاده (1386) معتقد است که رضایت شغلی یکی از متغیّرهای اساسی در بررسی میل به ماندن در کار است و احتمال بیشتری وجود دارد که شاغلانی که رضایت شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک­ کنند. از طرف­ دیگر، امروزه بسیاری از سازمان‌ها به این باور رسیده‌اند که از ارزشمندترین دارایی‌ها‌یشان، برند محصولات و خدمات آنهاست. پژوهشگران زیادی نیز به این موضوع اشاره کرده‌اند که ایجاد ‌برند قدرتمند یکی از عوامل کلیدی برای دست­یابی به مزیت رقابتی و ماندگاری بلندمدّت در بازار است. بنابراین به طور شگفت­انگیزی تمام انواع سازمان‌ها و افراد تمایل دارند که به صورت یک برند، مدیریت شوند (پریز و بندیکسن[1]، 2015). فیض و همکاران (1394) در مطالعة خود گفته­اند که وفاداری به برند، ایجاد یک هرم تجاری برای سازمان در حرکت­های رقابتی را موجب خواهد شد. پوریسلی[2]و همکاران (2014) نیز معتقدند که کارکنان در صنعت خدمات جایگاه مهمی در ایجاد یک برند و موفقیت احتمالی آن دارند. همچنین ادراک مشتریان از برند خدماتی به  ‌شدّت به کارکنان بستگی دارد. بنابراین تصویر مشتریان و تجربة آنها نسبت به برند اغلب در تأثیر رفتار کارکنان و عملکرد شغلی آنها قرار می‌گیرد. از این­ رو پژوهش حاضر با هدف بررسی تأثیر مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن با میانجی رضایت شغلی در یک سازمان دولتی[3] در شهر مشهد انجام شده است و به دنبال پاسخ به این سؤال است که آیا مدیریت برند داخلی، لنگرهای شغلی و رضایت شغلی بر تمایل به ماندن کارکنان در سازمان تأثیر گذار است یا خیر؟

مبانی نظری و پیشینة پژوهش

تمایل به ماندن

«ترک کارکنان، علاوه بر هزینه­های استخدام و آموزش کارکنان جدید، پیامدهای منفی دیگری نیز برای سازمان دارد (آلن[4] و همکاران، 2010). اخیراً برای این مسألۀ مدیریتی و حفظ کارکنان ارزشمند سازمان در زمینة تمایل به ماندن کارکنان در سازمان، تحقیقات بسیاری انجام گرفته ­است (هوم [5]و همکاران،2012)» (جان[6] و همکاران، 2014). تدریس‌حسنی (1372) در پژوهش خود گفته ­است که میل به ماندن در شغل، نوعی حالت انگیزشی و درونی بالقوه در فرد برای باقی­ماندن در شغلی است که به آن اشتغال دارد. این تمایل ممکن است در شرایط خاص و در تأثیر عوامل مختلف به تمایل به ترک شغل بینجامد. میزان جابه­جایی و ترک خدمت بالا معمولاً معرّف مشکلات داخلی سازمانی است (شهبازی و دیگران، 1387). دلایل ترک خدمت، عبارت است از نارضایتی از شغل‌، بی­اطّلاعی از نتیجة عملکرد، نبود فرصت­های آموزش، ناممکن­بودن توسعة شغلی، نبود انسجام گروهی، انتظارات غیرواقعی، بی‌عهدی و نارضایتی از مدیران (فرهنگی و حسین زاده، 1384). مهدوی و همکاران (1392) در مطالعة خود برای بررسی تمایل به ماندن، مقیاس میر و همکاران (1989) را به کار برده­اند؛ این مقیاس، احتمال ترک سازمان به هر دلیل، میزان تلاش برای یافتن کار در سازمان دیگری، میزان موافقت با تصمیم همکاران برای ترک سازمان و احتمال ماندن در سازمان تا پایان دورة خدمت را شامل می‌شود. اندوی و همکاران (2015) در مطالعة خود برای بررسی این متغیّر، مقیاس ادامة فعّالیت در سازمان فعلی، ادامة فعّالیت در سازمان فعلی تا فراهم­نشدن موقعیت کاری بهتر و امکان ترک سازمان در آیندة نزدیک را استفاده کرده‌اند. کامی مالائب و گاراوان (2014) نیز در مطالعة خود از مقیاس انجی و بات (2009) که دربردارندۀ یک مورد یعنی تمایل به ماندن در سازمان تا سه­سال آینده است، به کار برده‌اند. در حالی­ که در این پژوهش برای سنجش تمایل به ماندن از مقیاس پریز و بندیکسن (2015) شامل تمایل به جستجوی کار جدید داشتن، ماندن در سازمان طی چندسال آینده و به دنبال کار جدید نبودن در حال حاضر، استفاده شده ­است. از طرفی، بررسی مبانی نظری در این زمینه نشان می­دهد که در برخی مطالعات، تأثیر مدیریت برند داخلی بر تمایل به ماندن بررسی شده ­است. برای مثال پریز و بندیکسن (2015) در مطالعه‌ای با عنوان «بررسی تأثیر مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی، تعهّد به برند و تمایل به ماندن» که روی 175 نفر از کارکنان بخش خدمات مالی در آفریقای شمالی انجام داده­اند، نشان می­دهند که مدیریت برند داخلی با میانجی رضایت شغلی بر تمایل به ماندن تأثیر دارد. با توجّه به اینکه در پژوهش‌های گذشته، بررسی تأثیر مستقیم مدیریت برند داخلی بر تمایل به ماندن، کمتر پژوهش شده است، در این پژوهش، مطالعه می‌شود. پس فرضیة اول تحقیق به صورت ذیل است:

فرضیة شماره 1: مدیریت برند داخلی بر تمایل به ماندن تأثیر دارد.

 

مدیریت برند داخلی

«در دنیای به ­شدّت رقابتی امروز که اکثر صنایع درگیر آن هستند، برای کسب مزیت رقابتی و حفظ و بقای سازمان، آشنایی با مفاهیم بازاریابی لازم است. یکی از مباحثی که به­ تازگی، علم بازاریابی را به خود مشغول داشته است، مفهوم برندسازی داخلی است» (سلطانی  همکاران، 1395، ص 134). از تفاوت‌های اساسی میان برندسازی داخلی محصولات و خدمات این است که در بخش خدمات، نام سازمان تبدیل به برند سازمان می­شود؛ زیرا اغلب مصرف‌کنندگان، سازمان را ارائه‌دهندة خدمات می‌بینند» (ملکی مین­باش رزگاه و همکاران، 1394،  122) مدیریت برند داخلی، ابزار قدرتمندی برای ایجاد و حفظ برندهای بزرگ است. این منبع مهم، مزیت رقابتی پایداری است که فعّالیت‌های یک سازمان برای اطمینان از انعکاس ارزش برند به مشتریان را شامل می‌شود. کارکنان در فرایند مدیریت برند داخلی و در ارتقای داخلی برند جایگاه مهمی دارند (بویل[7] و همکاران، 2016، 257). «مدیریت برند داخلی بر توسعه، تقویت و تحکیم برند سازمان تأکید دارد. مطالعات زیادی در این زمینه انجام شده است و محقّقان، دیدگاه‌های زیادی را مطرح کرده‌اند. مفهوم بازاریابی داخلی و مدیریت برند داخلی از دیرباز مطرح بوده است و اکنون ماهیت چند بعدی یافته است. در منابع موضوع، این دو اصطلاح اغلب به جای یکدیگر به­ کار رفته­اند. علاوه ­بر ­این برای توصیف مفهوم مدیریت برند داخلی، اصطلاحات متعدّدی از جمله بازاریابی محلّ کار[8] و  اصالت یا حقیقت برند[9] به کار گرفته شده ­است (جانسون و هیرانو[10]، 1999) (پریز و بندیکسن، 2015، 80).  برمن و زپلین[11] (2005) با بازبینی تعاریف پیشین در زمینة مدیریت برند داخلی، مفهوم نوین آن را به صورت مجموعة سه اهرم تعهّد به برند، فعّالیت‌های منابع انسانی برند‌محور، ارتباطات برند و رهبری برند ارائه داده­اند. در حالی­ که بویل و همکاران (2016) در مطالعة خود، اجزای مدیریت برند داخلی را ارتباطات داخلی برند، آموزش برندمحور و رهبری تحوّل­گرا در نظر گرفته­اند. پوریسلی (2014) نیز آن را به صورت مجموعة هویت برند، ارتباطات برند و رهبری برند تعریف کرده­ است. در این پژوهش برای سنجش مدیریت برند داخلی از مقیاس پریز و بندیکسن (2015) استفاده شده­ است. این مقیاس، هویت برند (قابل درک ­بودن، در ذهن ماندن و قانع­سازبودن برند)، ارتباطات داخلی (آگاهی مسئولان و مدیر مستقیم نسبت به سازمان) و ارتباطات خارجی برند (صحبت با همکاران در مورد سازمان، احساس غرور به هنگام شنیدن نام سازمان، افزایش انگیزه هنگام شنیدن نام سازمان و وجود داستا­ن‌ها و حکایت­های نشان­دهندة چرایی ایجاد سازمان) را شامل می‌شود. از طرفی، برخی مطالعات به سمت بررسی تأثیر مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی سوق یافته‌اند. برای مثال پریز و بندیکسن (2015) در مطالعة خود نشان می­دهند که مدیریت برند داخلی تأثیر مثبت و معنی­داری بر رضایت شغلی کارکنان دارد. پوریسلی (2014) در مطالعة خود نشان داده ­است که مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی تأثیر دارد. تسای[12] و همکاران (2010) دریافتند که بازاریابی داخلی بر رضایت شغلی در بیمارستان­های گریس و تایوان، تأثیر  معنی دار و مثبتی دارد. آنها همچنین معتقدند که مدیریت برند داخلی مناسب به افزایش رضایت، تعهّد و کاهش ترک سازمان منجر می­شود. پلتایر[13] و همکاران (2013) نیز با مطالعه­ای که روی پرستاران بیمارستان‌های ایالات متحده انجام داده­اند، دریافته­اند که بازاریابی، رابطة داخلی رضایت شغلی پرستاران را بهبود می­بخشد. از این ­رو، فرضیة دوم پژوهش به صورت ذیل  است:

فرضیة شماره 2: مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی تأثیر دارد.

 

رضایت شغلی

رضایت شغلی را می­توان به شکل‌های مختلفی تعریف کرد. سایتای و پاپاداپولوس[14] (2015، 74) رضایت شغلی را بیان احساسات مثبت یک فرد نسبت به موقعیت کاری خود تعریف کرده‌اند. سولیوان و همکاران (2015) در مطالعة خود، عواملی مانند حقوق پایین و بوروکراسی را ناامیدکننده‌ها و عوامل دیگری مانند تنوّع وظیفه و استقلال کاری را عوامل فرح­بخش می­دانند. «هرزبرگ در نظریة خود مجموعه عواملی را که به رضایت شغلی و انگیزه منجر می‌شود، عوامل انگیزاننده و مجموعه عواملی که کمبود آنها به نارضایتی شغلی منجر می‌شود، عوامل بهداشتی یا نگهدارنده نامیده است. عوامل نگهدارنده پاسخگوی نیازهای اساسی هستند و از بروز احساس­های منفی در کارکنان جلوگیری می‌کنند، اما به افزایش رضایت شغلی منجر نمی‌شوند. عوامل انگیزاننده به افزایش رضایت شغلی منجر می­شوند، اما از بروز احساس منفی در فرد جلوگیری نمی­کنند» (گرگ[15]، 2016، 486-487).  اسمیت و شایلدز (2013) در مطالعة خود نشان داده­اند که برخی عوامل سازمانی مانند پرداختی‌ها، مزایا، انگیزش و نظارت با نارضایتی و تنوّع کاری، استقلال، خودمختاری و به رسمیت شناخته­شدن با رضایت شغلی در ارتباط هستند. در حالی ­که در این پژوهش برای بررسی رضایت شغلی از مقیاس پریز و بندیکسن (2015) استفاده شده است. این مقیاس، مزایای نقدی و غیر‌نقدی حاصل از شغل، دریافتی‌های نقدی، به رسمیت شناخته­شدن ­هنگام انجام درست کارها، استقلال در انجام وظایف کاری، وجود فرصت‌های پیشرفت شغلی و نوع کار را شامل می‌شود. از طرفی، لنگرگاه‌های شغلی یا ابعاد مسیر پیشرفت شغلی شامل استعدادها، انگیزه‌ها، ارزش­ها و نگرش‌هایی است که به هر فرد ثبات و جهت کاری می‌دهد. تشخیص این لنگرها افراد را قادر می‌کند که برای حوزه­های خاصی در شغل خود اولویت‌ها را بشناسند. شناسایی این اولویت‌ها به افراد کمک می‌کند که کارهای خود را به طریقی که بیشترین رضایت را حاصل کنند، برنامه­ریزی کنند. شناخت لنگرها و یافتن شغل متناسب با آن، رضایت بیشتر کارکنان را به ­دنبال خواهد داشت (مقیمی، 1387). هون‌تن و چوکیوک[16] (2001) دریافته­اند که رابطة مثبت و معنی­داری بین رضایت کارکنان با عواملی مانند شایستگی فنی-تکنیکی، خودمختاری-استقلال، خلّاقیت، سبک زندگی، امنیت و ثبات، چالش محض، شایستگی عمومی مدیریت وجود دارد. دنزیگر و والنسی[17] (2005) نیز در پژوهشی نشان داده­اند که بین لنگرهای مسیر شغلی بر پایة مدل شاین و رضایت شغلی افراد، همبستگی مثبت و معنی­داری وجود دارد. کیوسنبری[18] (2006) نشان داده ­است که لنگرهای شغلی، تأثیر مثبتی بر رضایت شغلی دارند. همچنین لنگرهای شغلی از خودادراکی، ارزش‌ها و انگیزش کاری ناشی می‌شود. الکرس و پلسیس[19] (2014) نیز در مطالعة خود نشان داده­اند که لنگرهای شغلی و مالکیت روانی، ارتباط متقابل دارند و هر دو بر رضایت شغلی و تعهّد سازمانی تأثیر مستقیم دارند. پس فرضیة سوم پژوهش به صورت ذیل است:

فرضیة شماره 3: لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی تأثیر دارند.

 

2-4- لنگرهای شغلی

مفهوم لنگرهای شغلی، حلقة پیوند میان سازمان‌ها و افرادی است که برای آنها کار می‌کنند. این حلقة پیوند بر اساس زندگی حرفه‌ای فرد شکل می‌گیرد و نیروی تثبیت­کننده‌ای است که فرد را در مسیر انتخاب­های شغلی خود پیش می­برد؛ مسیری که تصمیم به تغییر سازمان یا نهاد محلّ کار و نظر او را دربارة آیندة شغلی خود تعیین می­کند. بنابراین می‌توان گفت که زندگی حرفه‌ای فرد مبتنی بر آرزوها و آمال فرد در مورد حرفة خود است (دانزیگر و همکاران، 2008، به نقل از قلاوندی و سلطان زاده، 1395، 165). یک مدل وظیفه‌ای برای درک وابستگی‌های کارکنان به سازمان، نظریة لنگرهای شغلی شاین است. او لنگرهای شغلی را به صورت مجموعه‌ای از استعدادها، قابلیت‌ها، انگیزه‌ها و ارزش‌های تصوّرشدة فرد مشخّص می‌کند. او نشان می­دهد که خودپنداری تکامل­یافتة افراد در پنج مقولة ارزش­ها، انگیزه­ها و نیازهای اساسی منعکس می­شود که عبارت از این موارد هستند: 1. شایستگی فنی/تکنیکی[20]، 2. شایستگی مدیریت عمومی[21]، 3. امنیت/ثبات[22]، 4. خلّاقیت [23] و 5. استقلال کاری[24]. البته به­ دنبال مطالعات وسیع مشاغل در دهة 1980 سه مقولة دیگر از لنگرهای شغلی را شاین آشکار کرده ­است: 1. خدمت[25]،  2. چالش­های محض[26]، 3. سبک زندگی[27] (کوبو[28] و همکاران، 2016، 2). در لنگر شایستگی‌های فنّی-تکنیکی، فرد اصولاً با محتوای خودکار برانگیخته می‌شود و برای استخدام به موقعیت‌ها و مشاغل فنّی و تخصصی تمایل دارد. در لنگر شایستگی‌های مدیریت عمومی، شخص از طریق فرصت برای تحلیل و حلّ مسائل مفهومی پیچیده در شرایط نامعیّن و وجود اطّلاعات ناقص، برانگیخته می‌شود و به موقعیت‌ها و مشاغل مدیریتی در سازمان‌های بزرگ تمایل دارد.  در لنگر خلّاقیت، فرد با نیاز برای ساخت یا ایجاد پروژه‌هایی که متعلّق به خود اوست، برانگیخته می‌شود. اصولاً شخص در لنگر استقلال، جویای آن موقعیت‌های کاری است که حداکثر آزادی از لحاظ قید و بندهای سازمانی را دارد و از این ­طریق برانگیخته می‌شود. در مورد لنگر امنیت و ثبات می‌توان گفت که برخی افراد علاقه­مند به ثبات خدمت و امنیت شغلی درازمدّت هستند. این افراد مایلند که هر کار لازم را برای حفظ امنیت شغلی، درآمد مکفی، آیندة مطمئن به شکل یک طرح بازنشستگی و مستمرّی مناسب انجام دهند. در لنگر خدمت، فرد برای خدمت و دنبال­کردن آرمان مقدّس و نیز رفع نیازهای دیگران برانگیخته می­شود. در لنگر چالش‌های محض، فرد برای چیره­شدن بر موانع عمده، حل مسائل دشوار با برد از رقیبان بسیار سرسخت برانگیخته می‌شود و در لنگر سبک ‌زندگی، افراد به ایجاد تعادل میان مسیر شغلی و خانوادگی فردی خویش گرایش دارند (شاین[29]، 2006، به نقل از امیرتاش و همکاران، 1390، 113-114).  در این پژوهش برای بررسی لنگرهای شغلی دو لنگر شایستگی­های فنّی- تکنیکی و سبک زندگی شاین (1996) انتخاب شده ­است. علّت انتخاب این دو لنگر این است که در پژوهش‌های بسیاری اثرات این دو مورد همزمان بررسی شده­اند. برای مثال بر اساس نظریة شاین (1996) تناسب بین لنگر شغلی و موقعیت‌های کاری افراد، احتمال موفّقیت در مسیر شغلی را افزایش می­دهد. ورا و هوک[30] (2009) در مطالعه‌ای دریافتند که گرایش به مسئولیت­های مدیریتی در بین پزشکان، ارتباط مثبتی با افزایش موفقیت در مسیر شغلی آنان دارد. میگنوناس و هرباچ[31] (2003) در مطالعه­ای که  روی 103 مهندس فرانسوی انجام دادند، دریافتند که لنگر مدیریتی بهترین پیش‌بینی­کنندة تمایلات درونی افراد است. همچنین گرایش شدید به لنگر سبک زندگی با تمایل کمتر نسبت به موقعیت­های مدیریتی ارتباط مستقیمی دارد. مایهایل[32] (2008) در مطالعه­ای با 238 نماینده از بخش­های مختلف اقتصادی در یونان مشاهده کرده است که افراد با لنگر سبک زندگی به حفظ اوقات فراغت خود تمایل بیشتری دارند (برای مثال آنها از پذیرش کار یا وظایفی که در زندگی شخصی آنها تداخل ایجاد می­کند، امتناع می­ورزند). در تأیید این نتایج، مطالعات دیگری نیز ارتباط منفی بین نتیجة اتّخاذ لنگرهای مدیریت و سبک زندگی را تأیید کرده‌اند (برای مثال، دنزیگر[33] و همکاران، 2008). از طرفی، نتایج کار بسیاری از محقّقان (برای مثال، ایگباریا و مک کلاسکی[34]، 1996؛ نایوتون[35]، 2004 و ساتاری و تاکا[36]، 2004) نشان می‌دهد که قابلیت‌های مدیریتی، یکی از لنگرهای شغلی است که به میزان زیادی با تمایل کارکنان به ماندن در سازمان در ارتباط است. نتایج پژوهش‌های کانابیران[37] و همکاران (2014) و سامنر و نیدرمن[38] (2004) نشان می‌دهد که شایستگی‌های مدیریتی بر تمایل به ماندن کارکنان به طور مستقیم تأثیر ندارد. کانابیران و همکاران (2014) در پژوهشی با بررسی تأثیر لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن 450 نفر از کارکنان شرکت­های فناوری اطّلاعات در کشور هند نشان دادند که لنگرهای خدمت، خلّاقیت، استقلال، سبک زندگی و  چالش­های محض بر تمایل به ماندن تأثیر دارند، ولی لنگرهای امنیت، شایستگی­های فنّی-تکنیکی و مدیریتی بر تمایل به ماندن تأثیر ندارند. پس فرضیة چهارم پژوهش به این صورت بیان می شود:

فرضیة شماره 4: لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن تأثیر دارند.

همان­گونه­که قبلاً نیز بیان شد، برندسازی داخلی، فرایند کلیدی برای هماهنگ­کردن رفتارهای کارکنان با ارزش­های برند مطرح است (دی کرناتونی[39]، 2001). بری[40] (1981) در مطالعات خود نشان می­دهد که بین رضایتمندی کارکنان و رضایت مشتریان ارتباط مستقیمی در محیط کسب­وکار وجو دارد. او همچنین معتقد است که چون مشتریان خدمات را مستقیماً به کارکنان ارائه می­دهند، بنابراین انتخاب، آموزش و انگیزش کارکنان در این بخش جایگاه بسیار مهمی در جلب رضایت مشتری خواهد داشت (پانجایسری، 2007). از طرفی، پریز و بندیکسن (2015) مطالعه‌ای در این زمینه روی کارکنان بخش خدمات مالی در آفریقای شمالی انجام داده­اند. آنها نشان می­دهند که مدیریت برند داخلی با میانجی رضایت شغلی، رابطة مثبت و معنی‌داری بر تمایل به ماندن دارد. از این ­رو، فرضیة پنجم تحقیق به صورت ذیل مطرح می‌شود:

فرضیة شماره 5: مدیریت برند داخلی با میانجی رضایت شغلی بر تمایل به ماندن کارکنان تأثیر دارد.

فایرستون (1996) در رابطه با لنگرهای شغلی گفته است که تناسب بین گرایش‌های شغلی اشخاص و محیط کاری، افزایش رضایت شغلی را موجب می‌شود، در ­حالی ­که نامتناسب­بودن آن، نارضایتی و تغییر شغل را به وجود می‌آورد. برخی محقّقان از جمله کانابیران و همکاران (2014)، ایگباریا و مک‌کلاکسی (1996)، سانتاروی و تاکا (2004) و نایوتون (2004)در ارتباط با رابطة لنگرهای شغلی و تمایل به ماندن نیز تحقیقاتی را انجام د،ده­اند؛ اما در کمتر پژوهشی تأثیر مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن به واسطۀ رضایت شغلی بررسی شده ­است. پس فرضیة ششم تحقیق به صورت ذیل بیان می‌شود:

فرضیۀ شمارۀ 6: لنگرهای شغلی به واسطۀ رضایت شغلی بر تمایل به ماندن تأثیر دارد.

در نهایت با توجّه به ارتباط میان متغیّرها و پیشینة تجربی گفته‌شده، مدل مفهومی پژوهش برگرفته از پریز و بندیکسن (2015) و الکرس و پلسیس (2014) در قالب شکل 1 آمده است.

 

 

 

مدیریت برند داخلی

رضایت شغلی

هویت برند

H1

 

ارتباطات داخلی برند

تمایل به ماندن

H2

 

H5

 

ارتباطات خارجی برند

شایستگی های  فنی-تکنیکی

H3

 

سبک زندگی

لنگرهای شغلی

H4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


شکل 1. مدل مفهومی پژوهش برگرفته­شده از پریز و بندیکسن (2015) و الکرس و پلسیس (2014)

 

روش‌شناسی پژوهش

 

این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر شیوة جمع­آوری داده­ها، توصیفی و پیمایشی است. جامعة آماری این پژوهش را کارشناسان یک سازمان دولتی در شهر  مشهد که تعداد آنها در سال 1395، 466 نفر بودند تشکیل می­دهند. با توجّه به مولر (1996) حداقل حجم نمونه باید پنج برابر تعداد متغیّرهای آشکار باشد (هومن، 2010). بنابراین با توجّه به اینکه تعداد متغیّرهای آشکار در این پژوهش، 28 عدد است، حداقل حجم نمونه 140 می­باشد. بر اساس جدول جرسی و مورگان نیز حداقل حجم نمونه 208 نفر است. پس از هماهنگی با حراست سازمان مورد مطالعه، معرّفی نامه­ای برای مراجعه به بخش­های مختلف سازمان صادر شد و پژوهشگران برای گردآوری داده­ها به بخش­ها مراجعه کردند. به این‌منظور با استفاده از روش نمونه­گیری تصادفی ساده، 240 پرسشنامه توزیع شد و از این ­میان، 210 پرسشنامة صحیح برای تجزیه و تحلیل انتخاب شدند. پرسشنامة مورد استفاده در این پژوهش دربردارندۀ چهار سؤال عمومی در مورد جنسیت، سن، تحصیلات و سابقة کاری و 28 سؤال مرتبط با متغیّرهای پژوهش بوده­اند. مقیاس درجه­بندی هر سؤال از کاملاً موافق تا کاملاً مخالف بر اساس نمرة 1 تا 5 تهیّه شده­اند. پرسشنامه، ترکیبی است و هر یک از متغیّرها در پژوهش­های قبلی استفاده شده ­است، بنابراین روایی محتوایی آن تأییده شده ­است. در این پژوهش از  دو پرسشنامه استفاده شده­ است. برای سنجش مدیریت برند داخلی (هویت برند 3 گویه، ارتباطات داخلی 5 گویه، ارتباطات خارجی 2 گویه)، رضایت شغلی (6 گویه) و تمایل به ماندن (3گویه) از مقیاس پریز و بندیکسون (2015) و برای سنجش لنگرهای شغلی از دو بعد شایستگی­های فنّی–تکنیکی 4گویه و شایستگی­های سبک زندگی 5 گویه در پرسشنامۀ شاین (1990) استفاده شده است. این پرسشنامه­ها از نوع بستة پاسخ با طیف پنج­گزینه­ای از خیلی­کم تا خیلی­زیاد بوده­اند. همچنین روایی سازه‌ای پرسشنامه با تکنیک تحلیل عاملی تأییدی و با نرم­افزار AMOS سنجش شده­ است و معناداری با ردشدن گویه‌های مربوط به سازه‌های مورد نظر، تأیید شده­اند. نتایج تحلیل عاملی تأییدی در جدول 1 آمده ­است. همچنین انسجام درونی ابزارهای مورد استفاده نیز با ضریب آلفای کرونباخ ارزیابی شده ­است که در جدول شمارۀ 2 گزارش شده­ است. همان­طور که مشاهده می شود تمام مقادیر بالای 7/0 است که می­توان نتیجه گرفت که ابزار، پایایی لازم را دارد. برای تجزیه و تحلیل داده‌ها روش‌های مختلف تحلیل آماری، نظیر تحلیل همبستگی پیرسون برای محاسبة ضرایب همبستگی مرتبة صفر، مدل‌یابی معادلة ساختاری برای بررسی برازش الگوی معادلة ساختاری با داده‌های جمع‌آوری‌شده، آزمون میانجی­گری بارون و کنی (1986) برای بررسی نقش متغیّر میانجی­گر به کار بسته شده­اند. تحلیل‌های مورد نظر با نرم‌افزارهای تحلیل ساختارهای گشتاوری[41] (AMOSv.18) و بستة آماری برای علوم اجتماعی[42](SPSS v.19) انجام شده است. با توجّه به اینکه ضریب آزمون KMO همواره بین صفر و یک در نوسان است، اگر مقدار آن کمتر از 05/0 باشد، داده­ها برای تحلیل عاملی مناسب نخواهند بود و اگر مقدار آن بین 5/0 تا 69/0 باشد، می‌توان با احتیاط بیشتر به تحلیل عاملی پرداخت، اما اگر مقدار آن بزرگتر از 70/0 باشد، همبستگی موجود در بین داده­ها برای تحلیل عاملی مناسب هستند. از آن جا که مقدار شاخص KMO  برابر با 735/0 است، تعداد نمونه برای تحلیل عاملی کافی است. همچنین مقدار sig آزمون بارتلت کوچکتر از  05/0 است که نشان می­دهد تحلیل عاملی برای شناسایی ساختار مدل عاملی مناسب است و فرض شناخته­شده­بودن ماتریس همبستگی رد می‌شود. نتیجة آزمون کفایت داده­ها برای تحلیل عاملی در جدول 3 آورده شده­ است.

 

یافته‌های پژوهش

یافته­های توصیفی

مشخّصات پاسخ‌دهندگان در این مطالعه با استفاده از  4 متغیّر جمعیت‌شناختی جنسیت، سن، میزان تحصیلات و سابقۀ کاری و صرفاً برای گزارش سیمای آزمودنی‌ها بررسی شده ­است. 4/43 درصد از پاسخ‌دهندگان، زن و 6/56 درصد از آنها مرد بودند. 8/0 درصد از پاسخ­دهندگان، کمتر از 20 سال، 3/9 درصد بین 20 تا 30 سال، 8/38  بین 30 تا40سال، 4/36 بین 40 تا 50 سال و 7/14 بیشتر از 50 سال سن داشتند. 4/5 درصد از پاسخ‌دهندگان با سطح تحصیلات دیپلم و پایینتر، 1/10 درصد با تحصیلات فوق دیپلم، 5/46 درصد با مدرک کارشناسی و38 درصد با مدرک کارشناسی ارشد و بالاتر بودند. همچنین 7 درصد با سابقۀ کمتر از 5 سال، 14 درصد با سابقۀ بین 5 تا 10 سال، 24 درصد با سابقۀ بین 10 تا 15 سال، 5/25 درصد با سابقۀ بین 15 تا 20 سال و 5/29 درصد با سابقۀ کاری 20 سال و بالاتر بوده­اند.

 

یافته­های استنباطی

از آن جا که یکی از پیش‌شرط‌های به­کارگیری رویکرد متغیّرهای مکنون در الگوی مدل‌یابی معادلة ساختاری، وجود همبستگی میان متغیّرهای پژوهش است، به این منظور تحلیل همبستگی پیرسون به کارگرفته ­شد. در جدول شمارة 2، میزان همبستگی هر متغیّر با سایر متغیرها، آلفای کرونباخ هر متغیّر و نیز آماره‌های توصیفی آنها شامل میانگین و انحراف معیار ارائه شده­ است. ضرایب این جدول نشان از آن دارد که بزرگترین ضریب همبستگی به رابطة بین متغیّرهای رضایت شغلی و تمایل به ماندن مربوط می‌شودو به میزان 679/0 است.کوچکترین ضریب نیز به رابطة بین مدیریت برند داخلی و رضایت شغلی مربوط می‌شود و به میزان 455/0 است که البته معنادار است. تمام ضرایب همبستگی به­دست­آمده مثبت و قابل­ قبول هستند.                

 

 

جدول 1: نتایج تحلیل عاملی تأییدی (CFA) برای گویه­های پرسشنامه

نام متغیر

ابعاد

گویه­

وزن رگرسیونی

سطح معناداری

نتیجه

مدیریت برند داخلی

هویت برند

BID1

713/0

000/0

معنادار

BID2

724/0

000/0

معنادار

BID3

728/0

000/0

معنادار

ارتباطات داخلی برند

BIC1

767/0

000/0

معنادار

BIC2

791/0

000/0

معنادار

BIC3

739/0

000/0

معنادار

BIC4

766/0

000/0

معنادار

BIC5

748/0

000/0

معنادار

ارتباطات خارجی برند

BEC1

775/0

000/0

معنادار

BEC2

799/0

000/0

معنادار

لنگرهای شغلی

شایستگی­های فنّی تکنیکی

TF1

671/0

000/0

معنادار

TF2

754/0

000/0

معنادار

TF3

748/0

000/0

معنادار

TF4

776/0

000/0

معنادار

TF5

800/0

000/0

معنادار

سبک زندگی

LS1

796/0

000/0

معنادار

LS2

797/0

000/0

معنادار

LS3

714/0

000/0

معنادار

LS4

644/0

000/0

معنادار

رضایت شغلی

--

JS1

673/0

000/0

معنادار

JS2

685/0

000/0

معنادار

JS3

728/0

000/0

معنادار

JS4

768/0

000/0

معنادار

JS5

775/0

000/0

معنادار

JS6

758/0

000/0

معنادار

تمایل به ماندن

---

IS1

663/0

000/0

معنادار

IS2

744/0

000/0

معنادار

IS3

687/0

000/0

معنادار

χ2 = 640.097; df = 338; χ2/df = 1.894, CFI= 0.919; TLI= 0.909; IFI= 0.920; RMR= 0.035;GFI=0.909;RMSEA= .065

 

جدول 2: میانگین، انحراف معیار، پایایی و  همبستگی متغیّرها

متغیرها

میانگین

انحراف‌معیار

مدیریت‌برند‌داخلی

لنگرهای شغلی

رضایت شغلی

تمایل‌به‌ماندن

مدیریت برند داخلی

93/3

61/0

(894/0)

 

 

 

لنگرهای شغلی

95/3

63/0

**507/0

(906/0)

 

 

رضایت شغلی

84/3

69/0

**455/0

**659/0

(873/0)

 

تمایل به ماندن

90/3

65/0

**472/0

**632/0

**679/0

(738/0)

توضیح: ** همبستگی در سطح معنا‌داری 0.01  p< ، مقادیر درون پرانتز نشانگر ضریب آلفای کرونباخ می‌باشند.

 

 

 

جدول 3. آزمون کفایت داده­ها

آزمون کفایت حجم نمونه کیزر-می یر- اکلین (KMO)

735/0

آزمون کرویت بارتلت و تقریب کای اسکونر

507/10945

درجۀ آزادی

3845

Sig

0

       

 

 

میانگین پاسخ‌ها برای تمام متغیّرها بالاتر از حدّ متوسّط است و بزرگترین مقدار نیز به متغیّر لنگرهای‌ شغلی تعلّق دارد. همچنین پیش از ارزیابی مدل ساختاری ارائه­شده، لازم است معناداری وزن رگرسیونی [بار عاملی] سازه‌های مختلف پرسشنامه در پیش‌بینی گویه‌های مربوط بررسی شود تا از برازندگی مدل‌های اندازه‌گیری و قابل قبول بودن نشانگرهای آنها در اندازه‌گیری سازه‌ها اطمینان حاصل شود. این کار با  تکنیک تحلیل عاملی تأییدی (CFA)[43] و نرم‌افزار Amos  انجام شد. با توجّه به اینکه در مدل CFA برازش‌یافته، وزن رگرسیونی تمامی متغیّرها در پیش‌بینی گویه‌های پرسشنامه، در سطح اطمینان 99/.، تفاوت معنا‌دار با صفر داشت، هیچ یک از گویه‌ها از فرایند تجزیه و تحلیل کنار گذاشته نشدند. مبنای معناداری گویه‌ها این است که سطح معناداری برای آنها زیر  05/. باشد. بنابراین در نهایت، 28 گویه از پرسشنامه تجزیه و تحلیل شد. شاخص‌های برازش مدل در این تحقیق، نشان از برازش مطلوب مدل‌های اندازه‌گیری دارد و معنا‌داری بارشدن هر متغیّر آشکار به متغیّر مکنون مربوط تأیید شده­ است. شکل شمارة 2، نشانگر مدل SEM برازش­یافته است و شدّت روابط بین متغیّرها را روشن می‌کند. بر اساس منابع موجود (قاسمی، 1389) در یک الگوی معادلة ساختاری مطلوب، لازم است کای اِسکوئر غیرمعنادار، نسبت کای اِسکوئر به درجة آزادی کمتر از 3، شاخص‌های برازش هنجارشده، تطبیقی و نیکویی برازش[44]، بزرگتر از 90/.، ریشة میانگین مربّعات باقیمانده[45]کوچکتر از 09/. و ریشة میانگین مربّعات خطای برآورد[46]،کوچکتر از 08/. باشد. برای الگوی معادلة ساختاری برازش‌یافته، کای اِسکوئر برابر با 462/149، نسبت کای اِسکوئر به درجة آزادی برابر با 105/2، شاخص‌های برازش هنجارشده، تطبیقی و نیکویی برازش به ترتیب 95/.، 91/. و 90/.، ریشة میانگین مربّعات باقیمانده 060/. و ریشة میانگین مربّعات خطای برآورد 083/. به دست ­آمده ­است. تمام شاخص‌های برازش الگوی نهایی از نقاط برش  پیش­گفته مطلوب‌ترند که برازش کاملاً رضایت­بخش مدل را نشان می‌دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 2: الگوی معادلة ساختاری [مدل‌ ساختاری و مدل­های اندازه‌گیری]

 

 

در مدل برازش­یافته تأثیرات مستقیم  بین متغیّرهای لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی، رضایت شغلی بر تمایل به برند و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن از لحاظ آماری معنادار بوده است (p<.05, t >1.64). بنابراین فرضیه‌های 2، 3 و 5 پژوهش تایید و فرضیه­های 1 و 4 به دلیل پایین‌بودن سطح معناداری و عدد معناداری تأیید نشدند. همچنین در این مدل، قو‌یترین ضریب اثر به ضریب اثر لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی و به میزان 66/0 =β مربوط است و ضعیفترین ضریب نیز به ضریب اثر مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی مربوط می‌شود (08/0=β).

همچنین ضرایب مدل نشان می­دهد که مدیریت برند داخلی، رضایت شغلی و لنگرهای شغلی، حدود 76 درصد از واریانس متغیّرتمایل به ماندن را تبیین می‌کنند. همچنین 54 درصد از تغییرات متغیّر رضایت

شغلی نیز با مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی، پیش‌بینی­شدنی است. نتیجة آزمون فرضیه‌های پژوهش به ­اجمال در جدول شمارة 4، ارائه شده ­است.


 

 

 

 

 

 

جدول 4: خلاصة نتایج آزمون فرضیه‌های پژوهش

نتایج روابط

ضریب استاندارد

عدد معناداری

سطح معناداری

نتیجة آزمون

مدیریت برند داخلی←رضایت شغلی

08/0

175/1

240/0

عدم تأیید

لنگرهای شغلی← رضایت شغلی

66/0

345/7

000/0

تأیید

رضایت شغلی←  تمایل به برند

57/0

056/5

000/0

تأیید

مدیریت برند داخلی← تمایل به ماندن

12/0

653/1

058/0

عدم تأیید

لنگرهای شغلی← تمایل به ماندن

31/0

083/3

002/0

تأیید

 

تحلیل میانجی­گری

 

تحلیل میانجی‌گری در واقع انجام مرحله به مرحلة تحلیل رگرسیون برای تأیید نقش متغیّر میانجی‌گر در رابطة بین متغیّرهای مستقل و وابسته است (بارون و کنی، 1986). گذراندن چهار گام برای تأیید نقش یک متغیّر در جایگاه متغیّر میانجی‌گر، ضروری است. گام اوّل این است که متغیّر مستقل با متغیّر وابسته رابطة معنادار داشته باشد. در گام دوم معناداری رابطة بین متغیّرهای مستقل و میانجی‌گر و در گام سوّم معناداری رابطة بین متغیّرهای میانجی‌گر و وابسته بررسی می‌شود. گام چهارم این  است که وقتی متغیّر میانجی­گر وارد معادلات رگرسیونی می‌شود، رابطة بین متغیّر مستقل و وابسته، غیرمعنادار شود که در این حالت متغیّر مورد نظر، میانجی­گر کامل است، یا اینکه این رابطه در حضور متغیّر میانجی­گر کاهش یابد [حداقل 10/.] ولی همچنان معنادار باقی بماند که در این حالت، نقش متغیّر میانجی­گر، جزئی خواهد بود. جدول 5، نتایج تحلیل میانجی­گری برای متغیّر رضایت شغلی را نشان می­دهد. شکل شمارة 3 مدل نهایی تحقیق را نشان می­دهد.


 

جدول 5: تحلیل میانجی‌گری برای متغیّر رضایت شغلی

گام

متغیر مستقل

متغیر وابسته

β

C.R

Sig

1

مدیریت برند داخلی

تمایل به ماندن

160/0

996/1

046/0

2

مدیریت برند داخلی

رضایت شغلی

120/0

653/1

098/0

3

رضایت شغلی

تمایل به ماندن

571/0

056/5

000/0

4

مدیریت برند داخلی

رضایت شغلی

تمایل به ماندن

310/0

618/0

175/1

240/0

000/0

1

لنگرهای شغلی

تمایل به ماندن

682/0

236/7

000/0

2

لنگرهای شغلی

رضایت شغلی

663/0

345/7

000/0

3

رضایت شغلی

تمایل به ماندن

571/0

056/5

000/0

4

لنگرهای شغلی

رضایت شغلی

تمایل به ماندن

310/0

083/3

002/0

 

 

 

 

همان­طور که در جدول 5 آمده است، نتایج گویای معناداری ضرایب در گام دوم، معنادار نیستند، بنابراین رضایت شغلی رابطة بین متغیّر مدیریت برند داخلی و تمایل به ماندن را میانجی­گری نمی­کند. پس رابطة میانجی­گری رضایت شغلی در این رابطه رد می­شود. اما در مورد میانجی­گری رضایت شغلی در رابطة بین لنگرهای شغلی و تمایل به ماندن همان‌طور که نشان داده شده­است، نتایج نشان‌دهندۀ معناداری ضرایب در 3 گام نخست است و شرایط اولی برقرار است. اما در گام چهارم و ورود متغیّر با رضایت شغلی به معادلات رگرسیونی، اثر لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن از 682/0 به 310/0 کاهش یافته است، ولی همچنان معنادار باقی مانده ­است. بنابراین نقش متغیّر رضایت شغلی میانجی­گری جزئی است.

 

بحث و نتیجه گیری

در این پژوهش تأثیر مستقیم و غیرمستقیم مدیریت برند داخلی و لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن بررسی شده ­است.

فرضیة اول پژوهش یعنی تأثیر مدیریت برند داخلی بر تمایل به ماندن تأیید نشده ­است. ممکن است تمایل به ماندن کارکنان از طریق حقوق بیشتر افزایش یابد. چون  امروزه اکثر کارکنان از نظر مالی تأمین نیستند و افراد کمتری هستند که به ­دلیل ارتباطات داخلی یا شخصیت برند سازمان یا حقوق کم آن، بخواهند کارکنند. بنابراین دلیل ردّ این فرضیه می­تواند تأثیر عوامل متفاوت از آنچه در این پژوهش بررسی شده ­است، باشد، مانند شرایط اقتصادی و محیطی، میزان دریافتی‌ها و عوامل شخصیتی. از طرفی با توجّه به اینکه امروزه برخورداری از برند قوی از اولویت‌های بسیاری از سازمان‌هاست و کارکنان نیز از عوامل مؤثّر در شکل‌گیری برند سازمان هستند، سازمان مذکور می‌تواند با ایجاد تیم قوی برندسازی، همواره عملکرد خود را دنبال کند و به این­ صورت زمینه­های افزایش انگیزة کارکنان را نسبت به ماندن در سازمان فراهم کند.

 

 

رضایت شغلی

مدیریت برند داخلی

هویت برند

H1

 

ارتباطات داخلی برند

تمایل به ماندن

H2

 

H5

 

ارتباطات خارجی برند

شایستگی های  فنی-تکنیکی

H3

 

لنگرهای شغلی

H4

 

سبک زندگی

 

 

 

 

 

 

 

 

 


شکل 3. مدل نهایی پژوهش

 

 

تأییدنشدن فرضیة دوم نشان می­دهد که مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی تأثیر ندارد. در حالی ­که تسیا و همکاران (2010) و پریز و بندیکسون (2015) نشان دادند که مدیریت برند داخلی به افزایش رضایت، تعهّد و کاهش ترک سازمان منجر می­شود. یکی از دلایل این موضوع می‌تواند این باشد که کارکنان، حقوق خود را با کارشناسان و مدیران سازمان مقایسه می­کنند و این نارضایتی آنها از شغل را باعث می­شود؛ هر چند دلایل متفاوت دیگری نیز می­توان برای آن در نظر گرفت. برای مثال ممکن است ارزش برند برای کارکنان تحکیم نیافته باشد. به ­این ­دلیل که آنها مدام از آن آگاه نشده­اند و سازمان مورد نظر، ادراک کارکنان را نسبت به آن حفظ نکرده است و مدیریت سازمان نسبت به جاودانه­کردن آن تشویقی انجام نداده ­است. همچنین بر اساس سؤالات باز پرسشنامه، ارتباطات داخلی در این سازمان تا حدّی ضعیف است و کارکنان، رضایت شغلی خود را در زمینه­های دیگر

جست‌وجو می­کنند. بنابراین کارکنان از برندسازی و هویت­یابی با برند داخلی، فاصله گرفته­اند؛ چون سازمان کمتر به آن اهمیت می­دهد، رضایت شغلی را در موارد دیگری جست­وجو می­کنند.

در فرضیة سوم، تأثیر لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی تأیید شد که این یافته با پژوهش­های هون تن و چوکیوک (2001)، دنزیگر و والنسی (2005) و کیوسنبری (2006) یکسان است. به ­این ­معنی که متغیّر لنگرهای شغلی نسبت به مدیریت برند داخلی تبیین‌کنندۀ بهتری برای رضایت شغلی است.  این نشان می‌دهد که اگر سازمان برای هدایت مسیر شغلی افراد حداکثر تلاش خود را به­کارگیرد، کارکنان نسبت به ارتقای شغلی، برانگیخته می­شوند و رغبت بیشتری نسبت به انجام وظایف خود پیدا می­کنند. برای مثال می­توان قبل از ورود افراد به سازمان از آنها آزمون­های شناسایی لنگرهای شغلی گرفت تا در جایگاهی متناسب با انتظاراتی که از شغل خود دارند قرار بگیرند. از طرف­ دیگر با توجّه به اینکه کارکنان سازمان مورد مطالعه به ایجاد تعادل میان مسیر شغلی و شخصی خود گرایش دارند، سازمان باید از طریق شیوه­هایی که به صورت بالقوه در بیشتر کارکنان وجود دارد، به­ دنبال راهی برای افزایش بهره­وری باشد. بنابراین باید برنامه‌ریزی­های مسیر شغلی به گونه­ای باشد که برخورد منفی بین اهداف سازمان و اهداف افراد به وجود نیاید و به ­بی­تمایلی آنها نسبت به انجام وظایف و تحقّق اهداف سامان منجرنشود؛ زیرا در برخی موارد اهداف سازمانی آنچنان با اهداف افراد مغایر است که هیچ پیشرفت مثبتی شکل ­نمی­گیرد. در نتیجه معمولاً خسارت هنگفت و یا اتلاف سرمایه­ها دیده می‌شود و در واقع به ­همین دلایل، هر روز سازمان­هایی از میدان کار کنار می­روند.

افزون ­بر این، ضرایب حاصل از مدل نشان می­دهد که ضریب استاندارد مربوط به اثر مدیریت برند داخلی بر رضایت شغلی، 08/0 و ضریب اثر مربوط به اثر لنگرهای شغلی بر رضایت شغلی، 66/0 است. به این معنا که لنگرهای شغلی نسبت به مدیریت برند داخلی، تأثیر بیشتری بر رضایت شغلی دارند و تبیین­کنندة بهتری برای آن هستند. از ­این ­رو در سازمان مربوط، توجّه به لنگرهای شغلی، تأثیر بسزایی بر رضایت شغلی و به دنبال آن بر تمایل به ماندن دارد. در فرضیة چهارم، تأثیر لنگرهای شغلی بر تمایل به ماندن تأیید شده ­است که این یافته با پژوهش­های کانابیران و همکاران (2014)، ایگباریا و مک کلاکسی (1996)، سانتاروی و تاکا (2004) و نایوتون (2004) مطابقت دارد. سازمان باید نسبت به مهارت­ها و انگیزه­های کارکنان توجّه لازم داشته باشد تا کارکنان با لنگرگاه شایستگی فنّی-تکنیکی گرایش بیشتری به ماندن در موقعیت­ها و مشاغل فنّی و تخصّصی در سازمان پیدا کنند. همچنین کارکنان با لنگرگاه سبک زندگی، ماندن در سازمان را عاملی برای برهم­زدن تعادل بین کار و زندگی شخصی خویش در نظر نگیرند و همواره نسبت به سازمان خویش و موفّقیت آن احساس مسئولیت داشته باشند. از طرف ­دیگر از آنجا که کارکنان جایگاه اساسی در تحقّق اهداف سازمان دارند، سازمان­ها نیز باید با برآوردن نیازهای مادی و معنوی آنان و ایجاد محیط کاری مناسب، آنها را برانگیخته کنند، زمینه­های رضایت آنان را فراهم کنند و در آنها حس وابستگی و مسئولیت‌پذیری ایجاد کنند. در این زمینه به سازمان مورد مطالعه پیشنهاد می­شود که افراد را با توجّه به لنگرهای شغلی دسته‌بندی کنند و با توجّه به آن، برگزاری دوره­های آموزشی، ارزیابی عملکرد، توسعة شغلی و یا ارائۀ پاداش را سرلوحة کار خود قرار دهند. تأیید فرضیة پنجم یعنی تأثیر رضایت شغلی بر تمایل به ماندن نیز با پژوهش­های بسیاری از جمله جونز اسلون (2004)، (علیزاده، 1385)، هرن و گریفس (1995) مطابقت دارد. علاوه­ بر این نشان داده شد که متغیّر جنسیت، تأثیر رضایت شغلی بر تمایل به ماندن را تعدیل می­کند. همچنین ضریب مسیر تأثیر رضایت شغلی بر تمایل به ماندن و همچنین تعداد مردها بیشتر از زن­ها است. شاید علّت، این باشد که مردها اغلب مخارج زندگی را تأمین­ می­کنند و انگیزة بیشتری برای پیشرفت دارند، پس تمایل به ماندن آنها در سازمان بیشتر است. از طرفی با توجّه به اینکه ترک شغل برای سازمان­ها هزینة زیادی در بر دارد و ترک ارادی کارکنانی که برای سازمان ارزشمند هستند، مشکلاتی را برای سازمان به همراه دارد، باید شیوه­هایی انتخاب شود که کارکنان از کار در سازمان، احساس رضایت داشته­ باشند و  میل به ماندن در سازمان را داشته باشند. البته مشخّصاً هرچه افراد از نظر شغلی، رضایت بیشتری داشته باشند، تمایل به ماندن بیشتری دارند و سعی می‌کنند در سازمان بمانند و کار کنند. برای مثال، می­توان با ایجاد فضایی برای ابراز نظرات و انتقادات کارکنان و شناسایی عوامل موثّر بر رضایت شغلی و تلاش برای رفع عوامل نارضایتی، زمینه­های رضایت کارکنان را فراهم آورد و از ترک خدمت کارکنان جلوگیری کرد. در فرضیة ششم، تأثیر مدیریت برند داخلی بر تمایل به ماندن  با میانجی رضایت شغلی تأیید نشده­است. در حالی ­که در پژوهش پریز و بندیکسون (2015) نشان داده شد که مدیریت برند داخلی به واسطۀ رضایت شغلی، تأثیر مثبت و معنی­داری بر تمایل به ماندن دارد. دلیل این موضوع شاید این باشد که مدیریت برند داخلی با میانجی­گری متغیّر دیگری که در این پژوهش بررسی نشده­ است می‌تواند بر تمایل به ماندن تأثیر داشته باشد. در این خصوص پیشنهاد می‌شود با تداعی تصویر برند در ذهن کارکنان، ارتباطات احساسی بین کارکنان و برند ایجاد شود. علاوه ­بر این می‌توان با درگیرکردن منافع کارکنان با برند و مزایای پیشنهادی مؤثّر و ایجاد این حس در آنها که برند، جزئی از زندگی آنان است، نسبت به افزایش رضایت کارکنان و و تمایل به ماندن آنها در سازمان اقدام کرد. در آخرین فرضیه، نقش میانجی­گری رضایت شغلی در تأثیر بین لنگرهای شغلی و تمایل به ماندن تأیید شده ­است. این نشان می‌دهد که لنگرهای شغلی، عامل مهم و تأثیرگذار بر رضایت شغلی و تمایل به ماندن است؛ زیرا هم مستقیم و هم به واسطة رضایت شغلی بر تمایل به ماندن کارکنان در سازمان تأثیر دارد. بنابراین پیشنهاد می­شود سازمان مورد مطالعه با مطالعات موردی از سازمان­های مشابه موفّق دنیا، ابزارهای انگیزشی مناسب­تری برای کارکنان در پیش‌ گیرد و ضمن ارائۀ آموزش­های کاربردی در این زمینه، نقش کارکنان را در بهبود عملکرد ارتقا دهد. علاوه بر این می­توان با شناسایی لنگرگاه­های شغلی کارکنان، ترتیبی داد که زمینه­های رضایت و تمایل به ماندن کارکنان فراهم شود. برای مثال می‌توان به جای رابطه‌گرایی، شایسته‌سالاری را معیار ارتقای کارکنان در نظر گرفت تا کارکنانی که به دنبال افزایش مهارت‌های فنّی-تکنیکی خود هستند، انگیزة بیشتری برای بهبود عملکرد خود و تمایل به ماندن در سازمان داشته باشند. همچنین نتایج نشان می­دهد که بین سه متغیّر مدیریت برند داخلی، لنگرهای شغلی و رضایت شغلی، رضایت شغلی با ضریب اثر 57/0، تبیین­کنندۀ بهتری برای تمایل به ماندن بوده­ است و اثر بیشتری بر آن دارد. بنابراین برای کاهش ترک خدمت کارکنان باید به عوامل ایجادکنندۀ رضایت شغلی توجّه شود. یکی از این راهکارها، ایجاد فضا و فرصت مناسب برای پرورش و ارتقای کارکنان است؛ زیرا هیچ انسانی دوست ندارد در یک سطح باقی بماند. هر انسانی از سکون و بی­تحرّکی خسته می­شود، بنابراین مدیران منابع انسانی باید در فرایند استخدام توجّه داشته باشند که در آن نه­ تنها به کارکنان با مهارت­های مناسب و تجربه، بلکه به افراد مشتاق که با یادگیری،  بهتر و بهتر می‌شوند توجّه کنند. بنابراین مدیریت سازمان مذکور باید نسبت به آموزش کارکنان توجّه ویژه­ای داشته باشد؛ چرا که آموزش کارکنان، یک دارایی ارزشمند در هر سازمان است که به آنها برای بهبود مستمر شایستگی­های خود که سودرسان به سازمان هم باشد، کمک می­کند. آن دسته از کارمندان با توانایی یادگیری تکنیک­های جدید و به­دست­آوردن  مهارت‌های جدید باید به شرکت در دوره­های آموزشی سازمان تشویق شوند. سازمان مورد مطالعه برای بهره­مندی از یادگیری فردی باید محیطی را که یادگیری ترویج می­شود و از آن پشتیبانی می­کند، ایجاد کند. به­ طورکلّی یادگیری هرگز نباید متوقّف شود و هر چند ماه یک­بار باید از کارکنان و ارباب رجوع دربارة عملکرد سازمان نظرخواهی و نقاط ضعف و قوّت هر فرد به او اعلام شود. در مواردی که فرد نیاز به آموزش دارد، کتاب­ها و یا کلاس­هایی که به ارتقای کار فرد کمک می­کند به او معرّفی شود تا زمینه­های رضایت او فراهم شود و انگیزه­اش نسبت به ماندن در سازمان و پیشرفت و ارتقای شغلی افزایش یابد.

 این پژوهش نیز همچون پژوهش­های دیگر محدودیت­هایی داشت. یکی از محدودیت­های این پژوهش این بود که جامعة آماری این پژوهش، یک سازمان را شامل می‌شد و علّت آن هم درخواست مدیریت و اهمّیت نتایج تحقیق برای سازمان بود. بنابراین نتایج این تحقیق در همین جامعۀ آماری تعمیم‌شدنی است و در صورت به­کارگیری آن در سازمان­های مشابه باید بافت فرهنگی، اجتماعی آن در نظر قرار گیرد و نتایج با احتیاط بیشتری به­ کار گرفته شود. علاوه ­بر ­این  اگر فردی که پرسشنامه را پر می‌کند، بخواهد خود را فردی موجّه نشان دهد، ممکن است در پاسخ­گویی به سؤالات، آن چیزی را بگوید که به آن اعتقاد ندارد. همچنین افراد گاهی اوقات پاسخ­هایی را علامت می­زنند که احساس می‌کنند به نفع خودشان است. مثلاً فکر می­کنند اگر بگویند که همکارانم از کارشان ناراضی هستند، این پژوهش نتایج بهتری برای آنها یا سازمانشان خواهد داشت. در این تحقیق، تأثیرات چند مفهوم با یکدیگر بررسی شده‌ است. از آنجا که این تحقیق، یک تحقیق میدانی است، ممکن است متغیّرهای دیگری فراتر از این چند مفهوم نیز بر متغیّر مستقل وارد شده باشند و حتّی برخی متغیّرهای مزاحم و خارج از کنترل محقّقان از راه شیوة پرکردن پرسشنامه در نتایج تحقیق، تأثیر گذاشته باشند. زیرا با وجود تمام تدبیرهای لازم باز هم نمی­توان ملاحظات پاسخ­دهنده را کنترل کرد.

در این پژوهش برای سنجش لنگرهای شغلی فقط از دو بعد شایستگی فنّی–تکنیکی و سبک زندگی استفاده شده ­است. محقّقان بعدی می­توانند ابعاد دیگر آن را در ارتباط بین متغیّرهای پژوهش در نظر بگیرند.



[1] Preez & Bendixen

[2] Porricelli

[3]  با توجه به تعهد اخلاقی پژوهشگر به سازمان دولتی مربوطه، از بردن نام سازمان معذور هستیم

[4] Allen

[5] Hom

[6] Guan

[7] Buil

[8] Workplace marketing

[9] Brand reality

[10] Johansson and Hirano

[11] Burmann & Zeplin

[12] Tsai

[13] Peltier

[14] Saiti & Papadopoulos

[15] Greg

[16] Hoon Tan & Choo Quek

[17] Danziger & Valency

[18] Quesenberry

[19] Olckers & Plessis

[20] technical/ functional competence

[21] general managerial competence

[22] security/ stability

[23] creativity

[24] autonomy / independence

[25] service and dedication

[26] pure challenges

[27] lifestyle

[28] Kubo

[29] Schein

[30] Vera  & Hucke

[31] Mignonac  & Herrbach

[32] Mihail

[33] Danziger

[34][34] Igbaria & McCloskey

[35] Kniveton

[36] Suutari&  Taka

[37] Kannabiran

[38] Sumner & Niederman

[39] De Chernatony

[40] Berry

[41] Analysis of Moment Structures-AMOS

[42] Statistical Package for Social Sciences-SPSS

[43]. Confirmatory Factor Analysis-CFA

[44]. Normed Fit Index-NFI, Comparative Fit Index-CFI, Goodness-of-Fit Index-GFI

[45]. Root Mean Squared Residual-RMR

[46]. Root Mean Squared Error of Approximation-RMSEA

 

1-    امیرتاش، ع. م.، مظفری، س. ا. ا.، مهری، ک.، و جناتی، ح. (1390). مقایسه لنگرهای شغلی و تعهد سازمانی بین اعضای هیات علمی تربیت بدنی و غیر تربیت بدنی دانشگاه های آزاد اسلامی ایران، فراسوی مدیریت، 5(17)، 130-111. 

2-    تدریس حسنی، د. (1372). بررسی رابطة بین خشنودی شغلی، دلبستگی و تعهد سازمانی با میل به ماندن در شغل و عملکرد شغلی در بین دانشجومعلمان ضمن خدمت گیلان، پایان­نامه کارشناسی ارشد روانشناسی تربیتی: دانشگاه چمران اهواز.

3-    دهدشتی شاهرخ،  ز.، جعفرزاده کناری، م.، و بخشی زاده، ع. (1391). بررسی دیدگاه هویت اجتماعی برند و تأثیر آن در توسعة وفاداری به برند (مورد مطالعه: شرکت تولیدکننده محصولات لبنی کاله)، فصلنامه تحقیقات بازاریابی نوین، 2(5)، 106-87.

4-    سلطانی، م.، نبی زاده مامانی، ا.، و مزینانی،  1. 1. (1395). طراحی و تبیین مدل مکانیزم ها،  اثار و پیامد برندسازی داخلی (مورد مطالعه: گروه صنعتی سدید)، فصلنامة علمی- پژوهشی تحقیقات بازاریابی نوین، 6(2)، 152-133.

5-    شهبازی، م.، علی اکبری، ا.، اسعدی، ع.، و جواهری کامل، م. (1387). تأثیر رضایت شغلی و تعهد سازمانی بر قصد ترک خدمت کارکنان، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، 5 (19).

6-     علیزاده، ا .(1386) .عوامل مؤثر بر تمایل به ترک شغل کارکنان، دوماهنامهتوسعهانسانیپلیس، 4(11)، صص 89-73.

7-     فرهنگی، ع. ا.، حسین زاده، ع. (1384). دیدگاه های نوین درباره تعهد سازمانی، ماهنامه تدبیر، (157)، 21-16.

8-    فیض، د.، فارسی زاده، ح.، دهقانی سلطانی، م.، و قهری شیرین آبادی، ا. (1394). طراحی الگوی وفاداری برند در صنعت لاستیک: نقش تعدیلگر ارزش درک شده، فصلنامه تحقیقات بازاریابی نوین، 5(1)، 200-183.

9-    قلاوندی، ح.، و سلطان زاده، و. (1395). الگوی علّی ارتباط آرزوهای شغلی، جامعه­پذیری سازمانی و تعهد سازمانی در میان اعضای هیئت علمی دانشگاه ارومیه، اندیشه­های نوین تربیتی، 12(1)، 187-163.

10-  مقیمی، س. م. (1387). سازمان و مدیریت: رویکردی پژوهشی، تهران: نشر ترمه.

11- ملکی مین باش رزگاه، م.، دهقانی سلطانی، م.، و فارسی زاده، ح.، و باغانی، ع. (1394). بررسی تأثیر ابعاد برند خدمات بر وفاداری به برند در صنعت بانکداری، فصلنامة علمی پزوهشی تحقیقات بازاریابی نوین، 5(4)، 138-119.

12- مهدوی، م.، عرب، م.، محمودی، م.، فیاض بخش، ا.، و اکبری حقیقی، ف. (1392). مقایسه تعهد سازمانی و تمایل به ترک خدمت نیروی انسانی در بیمارستان­های شهر تهران، فصلنامة بیمارستان، 12(4)، 29-19.

13-  Berry, L. L. (1981). The employee as customer, Journal of Retail Banking, 3(1), 33-40.

14-  Bhattacharya, I., Ramachandran, A. (2015). A path analysis study of retention of healthcare professionals in urban India using health information technology, Journal of Human Resources for Health, 13(1), DOI: 10.1186/s12960-015-0055-x.

15-  Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2016). From internal brand management to organizational citizenship behaviors: Evidence from frontline employees in the hotel industry, Tourism Management 57, 256-271.

16-  Burmann, C. & Zeplin, S. (2004). Building brand commitment: A behavioral approach to internal brand management, Journal of Brand Management, 12(4), 279 – 300.

17-  Chami Malaeb, R., & Garavan, T. (2014). Talent and leadership development practices as drivers of intention to stay in Lebanese organizations: the mediating role of affective commitment, The International Journal of Human Resource Management, 24(21), 4046-4062, DOI: 10.1080/09585192.2013.789445.

18-  Danziger, N. & Valency, R. (2005). Career Anchors’ Distribution and Impact on Job Satisfaction, the England Case, and Career Development International, 11(4), 293-303.

19-  Danziger, N., Rachman-Moore, D. & Valency, R. (2008). The construct validity of Schein’s career anchors orientation inventory, Career Development International, 13(1), 7-19.

20-  De Chernatony, L. (2001).From Brand Vision to Brand Evaluation - Strategically Building and Sustaining Brands. Butterworth Heinemann, Oxford.

21-  Firestone, WA. (1996). Image of teaching and proposed for reform: A comparison of ideas from cognitive and organizational research. Educational Administration Quarterly, 32, 229-235.

22-  Gilles, I.  , Burnand, B., Peytremann-bridevaux, I. (2014). Factors associated with healthcare professionals' intent to stay in hospital: A comparison across five occupational categories, International Journal for Quality in Health Care, 26(2), 158-166.

23-  Godshalk, V.M., Fender, C.M. (2015). External and Internal Reasons for Career Plateauing: Relationships with Work Outcomes, Journal of Group and Organization Management, 40(4), 529-559.

24-  Greg L. P. (2016) Job satisfaction and turnover intent among hospital social workers in the United States, Social Work in Health Care, 55(7), 485-502, DOI: 10.1080/00981389 .2016.1186133

25-  Guan, Y., Wen, Y., Xiaohua Chen, S., Liu, H., Si, W., Liu, Y., Wang, Y., Fu, R., Zhang, Y., & Dong, Z. (2014). When do salary and job level predict career satisfaction and turnover intention among Chinese managers? The role of perceived organizational career management and career anchor, European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(4), 596-607, DOI: 10.1080/1359432X.2013.763403.

26-  Hoon Tan, H. & Choo Quek, B., (2001). An Exploratory Study on the Career Anchors of Educators in Singapore, the Journal of Psychology, 135 (5), 527-545. http://journals.ut.ac.ir/page/download ـJGYDJ5Jmft.artd.

27-  Igbaria, M., McCloskey, D.W. (1996). Career orientations of MIS employees in Taiwan, ACM SIGCPR Computer Personnel, 3(24).

28-  Kannabiran, G., Dominic, P. D. D., & Sarata, A. V. (2014). Career anchors and employee retention-an empirical study of Indian IT industry. Paper presented at the Computer and Information Sciences (ICCOINS).

29-  Klapwijk R, Rommes E. (2009). Career Orientation of Secondary School Students (M/F) in the Netherlands. International Journal of Technology and Design Educatio, 19(4): 403-18.

30-  Kniveton, B.H. (2004). Managerial career anchors in a changing business environment. Journal of European industrial training, 28 (7), 564 – 573.

31-  Kubo, Y., Hatono, Y., Kubo, T., Shimamoto, S., Nakatani, J., & Burgel, B. j. (2016). Exploring career anchors among occupational health nurses in Japan: A qualitative study, Japan Journal of Nursing Science, doi:10.1111/jjns.12137.

32-  Mignonac, K. & Herrbach, O. (2003), “Managing individual career aspirations and corporate needs: a study of software engineers in France”, Journal of Engineering and Technology Management, 20 (3), 205-230.

33-  Mihail, D.M. (2008), “Graduates’ career orientations and strategies in corporate Greece”, Personnel Review, 37(4), 393-411.

34-  Nancarrow, S., Bradbury, J., Pit, S.W., Ariss, S. (2014). Intention to stay and intention to leave: Are they two sides of the same coin? A cross-sectional structural equation modelling study among health and social care workers, Journal of Occupational Health, 56(4), 292-300.

35-  Ndoye, A., Limig, S. R., & Parker, M. A. (2015). Empowerment, Leadership, and Teachers' Intentions to Stay in or Leave the Profession or Their Schools in North Carolina Charter Schools, Journal of School Choice: International Research and Reform, 4(2), 174-190, DOI: 10.1080/15582159.2010.483920.

36-  Olckers, C., & Plessis, Y. D. (2014). Exploring the Theoretical Relationship between Psychological Ownership and Career Anchors, Springer International Publishing Switzerl, University of Pretoria, Pretoria, South Africa.

37-  Orhan, M.A., Rijsman, J.B., Van Dijk, G.M. (2016). Invisible, therefore isolated: Comparative effects of team virtuality with task virtuality on workplace isolation and work outcomes, Journal of Revista de Psicologia Del Trabajo y de las Organizaciones, 32(2), 109-122.

38-  Peltier, J.W., Schibrowsky, J.A. & Nill, A. (2013). A hierarchical model of the internal relationship marketing approach to nurse satisfaction and loyalty, European Journal of Marketing, 47(5/6), 899-916.

39-  Porricelli, M. S., Yurova, Y., Abratt, R., & Bendixen, M. (2014). Antecedents of brand citizenship behavior in retailing, Journal of Retailing and Consumer Services, 21, 745–752.

40-  Preez, R. D., & Bendixen, M. T. (2015). The impact of internal brand management on employee job satisfaction, brand commitment and intention to stay", International Journal of Bank Marketing, 33(1), 78-91.

41-  Punjaisri, K. (2007). The role of internal branding in the delivery of employee brand promise” Brand Management, 15(1), 57–70

42-  Quesenberry, J.L. (2006). Career Anchors and Organizational Culture: A Study of Women in the IT Workforce, Sigmis Cpro6 Proceeding of the ACM Sigmis CPR Conference, 342-344.

43-  Saiti, A., & Papadopoulos, Y. (2015). School teachers’ job satisfaction and personal characteristics, International Journal of Educational Management, 29(1), 73-97.

44-  Schein EH. (1996). Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century. Academic Journal, 10(4): 1-90.

45-  Smith, D., & Shields, J. (2013). Factors related to social service workers’ job satisfaction: Revisiting Herzberg’s motivation to work. Administration in Social Work, 37(2), 189–198. doi:10.1080/03643107.2012.673217

46-  Sullivan, W., Kondrat, D., & Floyd, D. (2015). The pleasures and pain of mental health case management. Social Work in Mental Health, 13(4), 349–364. Doi: 10.1080/ 15332985. 2014.955942

47-  Sumner, M. and Niederman, F. (2004). “The Impact of Gender Differences on Job Satisfaction, Job Turnover, and Career Experiences of Information Systems Professionals”, Journal of Computer Information Systems, 44(2), 29-39.

48-  Suutari, V. and Taka, M. (2004). Career anchors of managers with global careers, Journal of Management Development, 23(9) 833 - 847.

49-  Tsai, M.C., Chenge, C.C. & Chang, Y. Y. (2010). Drivers of hospitality industry employees job satisfaction, organizational commitment and job performance. African Journal of Business Management, 4 (18), 4118-4134.

50-  Vera, A. & Hucke, D. (2009), Managerial orientation and career success of physicians in hospitals, Journal of Health Organization and Management, 23 (1), 70-84.

51-  Zeytinoglu, I.U., Denton, M.., Brookman, C., Plenderleith, J. (2014). Task shifting policy in Ontario, Canada: Does it help personal support workers' intention to stay?, Journal of Health Policy, 117(2), 179-186.