تدوین استراتژی و اولویت‌بندی استراتژی‌های شرکت بهنوش ایران با مقایسه رویکردهای فازی و QSPM

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار و عضو هیأت علمی گروه مدیریت صنعتی، واحد تهران مرکز، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

2 دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی، باشگاه پژوهشگران جوان و نخبگان

3 کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز

چکیده

با توجه به رشد روز افزون سازمان­ها در رقابت برای تحصیل سهم بازار ضرورت وجود برنامه­ریزی استراتژیک را در سازمان­ها دو چندان می­کند که توجه بسیاری از محققین را جلب نموده است. در این تحقیق ابتدا با مراجعه به تحقیقات و مطالعات صورت گرفته، نقاط قوت و ضعف داخلی، فرصت­ها و تهدیدات محیطی و استراتژی­هایی در قالب ماتریس SWOT شناسایی شدند. در ادامه با تعریف فاکتورهای کلیدی موفقیت، استراتژی­های تعریف­شده با دو روش تاپسیس فازی و QSPM رتبه­بندی شدند. با روش تاپسیس فازی، استراتژی­های "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه برای تکمیل سبد محصول" به عنوان مهمترین استراتژی انتخاب و پس از آن استراتژی­های "استفاده از برندینگ" و "راه اندازی خطوط جدید در کارخانه‌های شیروان و اراک برای افزایش تولید" که در زمره استراتژی­های تهاجمی جا دارند، در رتبه­های دوم و سوم جای گرفتند. ضمن اینکه استراتژی­های "استفاده از برندینگ"، "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه برای تکمیل سبد محصول" و چانه­زنی برای تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks نیز با استفاده از روش QSPM، به عنوان مهمترین استراتژی­ها برگزیده شدند. در انتها نیز دو روش تاپسیس فازی و QSPM، با استفاده از روش SAW با یکدیگر مقایسه شدند. در این مرحله، دو روش مذکور به عنوان گزینه و اهداف کلان سازمان در حکم معیارهایی در نظر گرفته شدند که در نهایت روش تاپسیس فازی، به عنوان روش مناسب­تر جهت رتبه­بندی استراتژی­های شرکت بهنوش انتخاب شد.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Formulation and categorizing Iran Behnoosh Co. strategies: a Fuzzy approach

نویسندگان [English]

  • Hassan Mehrmanesh 1
  • Nima Saeedi 2
  • Pedram Lesani 3
  • Elyas Bayrami Latran 3
1 Faculty of management, Islamic Azad University, Central Tehran Branch
2 Faculty of management, Islamic Azad University, Central Tehran Branch
3 Faculty of management, Islamic Azad University, Central Tehran Branch
چکیده [English]

By attention to organization’s growth for competing to achieve more market share, strategic planning necessity has been more and more important for organization the has paid a lot of researchers attention. In this research, firt with refering to accomplished studies,  strengths, weaknesses, oppurtunities, treatments and some strategies were distinguished in base of SWOT matrix. Then by defining critical success factors, the strategies were categorized by fuzzy topsis anf QSPM techniques. By the first technique, “producing new goods like water and juice to complete production basket” was chosen as the most important strategy and after that “apply Branding” and “using new production lines in Shirvan and Arak companies to increase productions” were placed in 2nd and 3rd places. Although “apply Branding”, “producing new goods like water and juice to complete production basket” and “allocating a little percentage for healthy drinks marketing” were selected as the top strategies by QSPM technique. Finally fuzzy topsis and QSPM techniques were comprised together by SAW technique. In this stage, 2 mentioned techniques and organization’s long term objectives were considered as althernatives and criterias in direct order that fuzzy topsis was selected as better one for categorizing Behnoosh company strategies.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Strategic planning
  • SWOT matrix
  • Fuzzy Topsis
  • QSPM Technique
  • SAW technique

مقدمه و بیان مساله

همگام با روند جهانی افزایش گرایش به بهره­گیری از ابزارها و تکنیک­های مدیریت استراتژیک (Sibbet, 1990)، در کشور ما نیز به­ دلایلی از جمله خصوصی‌سازی و آمادگی جهت پیوستن به سازمان تجارت جهانی، احساس نیاز به بکارگیری مؤثر چنین ابزارهایی رو به افزایش است (بایرامی، 1389).

در دنیای رقابتی امروز، خلق و پیاده سازی استراتژی­های جدید و مبتکرانه، برای بهره­گیری از فرصت­ها، سخت و دشوار به نظر می­رسد. به طور قطع، می‌توان گفت که هر استراتژی­ای برای تمامی سازمان­ها مناسب نیست. اگر استراتژی­ای برای یک سازمان مطلوب و مؤثر باشد، لزوماً در دیگر سازمان­ها مفید نخواهد بود (میرزایی چابکی، 1389).

تقریباً تمامی افراد جامعه، کالاهای تولید شده یا خدمات ارائه شدة شرکت­ها و کارخانجات مختلف را مصرف کرده­اند. تصمیمات استراتژیک اخذ شده در سازمان تاثیر زیادی روی کارمندان، مشتریان، رقبا، سرمایه­گذاران و حتی جامعه در تمامی تجارت­ها می‌گذارد (میرزایی چابکی، 1389).

شرکت بهنوش ایران بر این باور است که رقابت و کسب مزیت­های رقابتی در عرصه تجارت جهانی با داشتن خط مشی و استراتژی مدون و به کمک طرح‌ریزی استراتژیک سازمانی ممکن و دست­یافتنی‌تر خواهد بود، شناخت دقیق نقاط قوت و درک عمیق حوزه­های استراتژیک سازمان از جمله محورهایی است که پرداختن هوشمندانه به آنها، کمک شایانی به مدیران شرکت در جهت حرکت اثربخش می­نماید.

این شرکت علیرغم داشتن مزایای رقابتی بالا و نرخ فروش زیاد در کشور، هنوز به دلایلی از قبیل عدم بازاریابی­های مناسب، عدم استفاده از فنون نوین تجارت بین­الملل، ضعف در ایجاد پایگاه داده مشتری برای شناسایی مشتریان هدف و نیازهایشان و در نهایت تولید مطابق با سلایق و نیازهایشان، آنطور که باید و شاید سهم مناسبی از صادرات به بازارهای جهانی نداشته است. داشتن دید سنتی و توجه به منابع ورودی سازمان از جمله نیروی تحصیلکرده و مجرب، کیفیت بالای محصولات و هزینه تمام­شده پایین، مدیران این سازمان را از توجه به سایر جوانب غافل ساخته است و علیرغم فرصت‌های بیشماری که در مناطق مختلف جغرافیایی برای استفاده از این محصول وجود دارد، میزان صادرات این سازمان به بازارهای بین­المللی همچنان بسیار اندک بوده که جای بسی تاسف است.

از دیگر موارد ورود رقبای بسیار زیاد خارجی و داخلی به این بازار است که موقیت این شرکت را به شدت به خطر می‌اندازد ازاینرو حفظ بازار یکی دیگر از دغدغه‌های مدیران است.

پژوهش مذکور با توجه به نگرش استراتژیک در تمامی جوانب و همچنین با توجه به نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها مطالعه و بررسی می‌شود و با توجه به اهداف و ماموریت‌های سازمان، جهت نیل به اهداف، مسیر حرکت اتخاذ می­شود و در نهایت این سوالات مطرح می‌شود که:

- چه استراتژی­هایی برای توسعه سهم بازار شرکت بهنوش مناسب است؟

- رتبه­بندی این استراتژی­ها با بکارگیری روش تاپسیس فازی به چه صورت است؟

رتبه­بندی این استراتژی­ها با بکارگیری روش QSPM به چه صورت است؟

- کدامیک از روش­های فوق، نتیجه مناسب­تری برای رتبه­بندی استراتژی­ها بدست می­دهد؟

 

2- ادبیات پژوهش

2-1- برنامه­ریزی استراتژیک

برنامه­ریزی استراتژیک از دیدگاه دانشمندان مختلف، تعاریف متعددی دارد که می­توان مهمترین آنها را بدین صورت برشمرد: برنامه‌ریزی استراتژیک به مجموعه تئوری­ها، مفاهیم، رویه‌‌ها و ابزار‌هایی گفته می­شود که به همراه ابزارها و روش­های تکمیلی، جهت کمک به مدیران و برنامه‌ریزان برای تفکر، برنامه­ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده‌اند (Dereli, 2007; Stonehause & Pemberton, 2002). به عبارت دیگر برنامه­ریزی استراتژیک را می­توان بصورت آینده­نگری و تصمیم­گیری در زمان حال با در نظر گرفتن پیامدهای آتی تعریف کرد (Hoogstrw & Schanz, 2008).

دستیابی به توافق اولیه در خصوص شکل و نحوه اجرای فرآیند برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک در پارادایم تجویزی که در آن فرآیند دستیابی به استراتژی نیز به اندازه خود استراتژی دارای اهمیت است، بدون برخورداری از توالی منطقی از اقدامات به راحتی امکان­پذیر نیست. این در حالی است که مدل­های مفهومی متعددی توسعه یافته­اند که هر یک به طریقی فرآیند برنامه­ریزی و مدیریت استراتژیک را از نقطه­ای شروع و در نقطه­ای دیگر به پایان می­رسانند. با وجود تفاوت در بین مدل‌های مختلف برنامه­ریزی استراتژیک تمامی آنها در برخی مراحل مشترک هستند (ایسکاف، 1385).

2-1-1- ویژگی‌های مهم برنامه‌ریزی استراتژیک

1- آینده­نگر است و بر روی آینده پیش­بینی شده برای 5-10 سال دیگر تمرکز می­کند و هدف آن، ساختن آینده سازمان با توجه به پیش­بینی­هاست.

2- بر اساس تجزیه و تحلیل کامل روندهای پیش‌بینی شده و حالت­های مختلف احتمالی آینده و همچنین تجزیه و تحلیل داده­های داخلی و خارجی استوار است.

3- انعطاف­پذیر است و سعی می­کند کلی­نگر باشد. سازمان را با محیطش هماهنگ کرده، شرایط را برای رسیدن به اهداف مهیا کرده و برای دستیابی به آینده مطلوب سازمان، چارچوب کلی را مشخص کرده و به آن جهت می­دهد.

4- با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل آن، چارچوب دستیابی به مزیت رقابتی را فراهم می­کند. این امر سازمان را قادر می­سازد پاسخگوی روندها، رخدادها، چالش­ها و فرصت­های جدید در چارچوب دیدگاه و مامورتی که با فرآیند برنامه­ریزی استراتژیک معین می­شود، باشد.

فرآیندی کیفی و متکی به ایده­هاست. داده­هایی را که لزوماً به طور کمی تأیید نمی­شود از قبیل تجربیات، تعقل و ایده‌ها را یکپارچه ساخته، سازمان را وارد یک گفتگوی مستمر کرده و سعی می‌کند دیدگاه و هدف سازمانی صریح و مشخصی ارائه دهد (دیوید، 1383).

 

2-2- شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی

مجموعه فعالیت‌های شرکت در بستر دو محیط داخلی و خارجی آن انجام می­شود. شناخت صحیح عوامل تاثیر­گذار محیط‌، محقق را در یافتن راهبردهایی که شرکت را متحول سازد، کمک خواهد کرد.

معمولاً شرایطی که بر شرکت احاطه داشته و بر آن تاثیر می­گذارد از نظر نحوه تاثیرگذاری به دو دسته تقسیم می­شوند:

دسته اول : آن­هایی که به­طور مستقیم و از درون سازمان تاثیر دارند‌.

دسته دوم: آن­هایی که در سطح کلان و از بیرون سازمان اثر می­گذارند‌.

بر همین اساس عوامل داخلی یا درونی، عواملی هستند که در درون شرکت وجود داشته و از نظر اداری و رسمی تحت کنترل سازمان هستند. همچنین عوامل خارجی یا بیرونی، عواملی هستند که خارج از کنترل شرکت بوده‌، لیکن به صورت مستقیم یا غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می­گذارند (آنسوف، 1379).

 

2-3- تدوین و طراحی استراتژی

مطالعات محیط خارجی و تجزیه و تحلیل محیط داخلی، نوبت به طراحی استراتژی می­رسد. همان­طور که گفته شد، استراتژی در واقع همان مسیر یا راه و روش کلی است که مدیران عالی برای حرکت سازمان به­ سوی هدف‌های اصلی انتخاب می­کنند. بدیهی ­است که این انتخاب نقش تعیین­کننده­ای در سرنوشت سازمان دارد. همچنین می­توان اهداف اساسی سازمان و راه رسیدن به آن­ها را استراتژی نامید (میرزایی، 1389).

استراتژی یا راهبرد از آرمان و چشم­انداز شرکت مشتق می­شود و استراتژی در قلب فرآیند جای دارد. استراتژی چیزی که با عوامل بحرانی موفقیت بستگی دارد را تعیین می­کند. یک فاکتور اصلی موفقیت عبارت است از "تعدادی محدود از عواملی که عمیقاً بر روی توانایی و موفقیت یک سازمان تاثیر می­گذارند". فاکتور­های اصلی موفقیت در­ حقیقت، جواب این سوال ساده هستند: (چه چیزی باعث رضایت مشتریان از سازمان می­شود؟)؛ اساساً این چیزی است که فاکتورهای اصلی موفقیت سازمان را تشکیل می‌دهد(Eccles & Pyburn, 1992) .

در واقع، عوامل بحرانی موفقیت برای تعیین میزان پیشرفت برای رسیدن به اهداف استراتژیک استفاده می­شود؛ این مسئله تبدیل آرمان و استراتژی را به شاخص‌های فنی آسان می­سازد و استراتژی واقعی آن استراتژی است که افراد درون سازمان آن را درک می‌کنند و بتوانند با آن کار کنند (Shahin & Zairi, 2005). در این پژوهش، از عوامل کلیدی موفقیت به عنوان ابزاری جهت رتبه­بندی استراتژی­ها استفاده خواهد شد.

 

2-4- ماتریس SWOT

آنالیز SWOT یکی از قویترین ابزارهای استراتژیک بوده که به دنبال بیشینه ساختن نقاط قوت و فرصت­ها و از سویی دیگر، حداقل ساختن تهدیدات و تبدیل نقاط ضعف به قوت است (Arsalan et al, 2008). این ماتریس متشکل از جدولی با مختصات دوبعدی است که هر یک از چهار ناحیه آن نشانگر یک دسته استراتژی هستند. این استراتژی­ها عبارتند از:

استراتژی­های تهاجمی(SO): راهبردهای حداکثر استفاده از فرصت­های محیطی با بکارگیری نقاط قوت سازمان.

استراتژی­های محافظه­کارانه(WO): راهبردهای استفاده از مزیت­های بالقوه­ای که در فرصت­های محیطی نهفته است، برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان.

استراتژی­های رقابتی(ST): راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از مواجهه با تهدیدات

استراتژی­های تدافعی(WT): راهبردهایی برای به حداقل رساندن زیان­های ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف (امینی و خباز باویل، 1387).

 

2-5- ماتریس برنامه­ریزی استراتژیک کمی

یکی از روش­ها و ابزارهای بسیار شایع در ارزیابی گزینه‌های استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت­های نسبی استراتژی­ها که در مرحله تصمیم­گیری مورد استفاده قرار می­گیرد، ماتریس برنامه­ریزی استراتژیک کمی است (اعرابی، 1382). این ماتریس برای انتخاب و رتبه­بندی استراتژی­های برتر، استفاده می‌شود (Hastuti et al, 2007).

 

2-6- روش­های تصمیم­گیری چند معیاره فازی

تصمیم­گیری فرآیند یافتن بهترین موقعیت در بین گزینه­های موجود است. تقریباً در اکثر مسائل تصمیم­گیری به علت کثرت معیارها، تصمیم­گیرنده دچار مشکل می­شود. از این رو برای اکثر مسائل، تصمیم­گیرنده می­خواهد به بیش از یک هدف، در راستای انتخاب نحوه اجرای فعالیت­ها، دست یابد (Zeleni, 1982).

در تصمیم­گیری چند­معیاره کلاسیک وزن معیارها کاملاً شناخته شده است؛ اما به­دلیل وجود ابهام و عدم قطعیت در اظهارات تصمیم­گیرنده، بیان داده­ها به صورت قطعی نا­مناسب است. از آنجایی­که قضاوت‌های انسانی نمی­توانند به­وسیله مقادیر عددی دقیق   بر­آورد شوند و معمولاً مبهم هستند؛ از­این­رو نمی­توان از تکنیک­های تصمیم­گیری کلاسیک برای این­گونه مسائل تصمیم­گیری استفاده کرد (آسیان، 1387). در سال­های اخیر تلاش­های بسیاری برای رفع اینگونه ابهامات و عدم قطعیت­ها صورت پذیرفته که نهایتاً به بکارگیری تئوری مجموعه­های فازی در روش­های ارزیابی چند­معیاره منجر شده است (Chen & Hwang, 1992).

تئوری فازی در سال 1965 توسط پروفسور لطفی‌زاده نشر پیدا کرده است. این تئوری برای شرایط متغیر و شرایط غیر قابل مقایسه بودن مناسب است. قضاوت­های مردم عموماً به­صورت مبهم مانند عبارات زبانی­: مساوی، نسبتاً قوی، خیلی قوی، بی­نهایت قوی و ... با یک درجه اهمیت می­باشد­. تئوری فازی می­تواند به ابهام موجود در عبارت­های زبانی نظردهندگان کمک کند (Semih et al, 2009). مطلوبیت گزینه­ها در مقایسه با همه معیارها معمولاً به صورت اعداد فازی بیان می­گردند که آن را مطلوبیت فازی می‌نامند و توسط روش‌های ارزیابی تصمیم‌گیری فازی سنجیده می‌شوند. رتبه‌بندی گزینه‌ها بر اساس مقایسه مطلوبیت‌های فازی مربوطه است (Yeh & Deng, 2004).

با توجه به آنچه گفته شد، می­توان ادعا کرد تدوین استراتژی­ها و اولویت­بندی آنها برای هر سازمانی یا صنعتی از اهمیت بالایی برخوردار بوده و مدیران و متولیان، باید تلاش زیادی در راستای پیاده­سازی استراتژی­های مدون از خود نشان دهند. همچنین با توجه به تغییرات مداوم محیطی، انتخاب مهمترین استراتژی­ها و پیاده­سازی آنها از اهمیت بسزایی در دنیای امروزه برخوردار است.

 

­3- روش تحقیق

جامعه آماری پژوهش حاضر، شامل 32  نفر از مدیران کلیه سطوح عالی، میانی و عملیاتی شرکت بهنوش ایران و آشنا به حوزه استراتژی و برنامه­ریزی استراتژیک هستند.­

برای گردآوری داده­ها از روش کتابخانه­ای و استفاده از پرسشنامه استفاده شد. ماتریس SWOT، اهداف کلان سازمان، چشم­انداز و فاکتورهای کلیدی موفقیت از پژوهش بایرامی (1389) استخراج شد. برای رتبه­بندی استراتژی­های این سازمان نیز، از دو پرسشنامه مجزا استفاده شد. برای رتبه­بندی استراتژی­ها، فاکتورهای کلیدی موفقیت در حکم معیارهایی بکار رفته و برای مقایسه دو روش QSPM و تاپسیس فازی نیز، از اهداف کلان شرکت بهنوش ایران استفاده شد.

پرسشنامه اول شامل دو بخش مختلف، هر یک دارای 15 سوال (شامل 15 استراتژی) برای رتبه­بندی با روش­های تاپسیس فازی و QSPM بوده و پرسشنامه دوم نیز شامل جداولی برای انجام مقایسه‌های زوجی میان اهداف کلان سازمان و اهمیت هر یک از روش­های مذکور نسبت به اهداف کلان سازمان بود که پس از تحلیل داده­های حاصل از پرسشنامه اول، میان جامعه آماری توزیع شد. لازم به ذکر است که در پرسشنامه اول چهار سوال سن، جنسیت، سطح تحصیلات و سابقه خدمت به عنوان خصوصیات جمعیت­شناختی و یک سوال نیز به عنوان سوال باز برای دریافت نظرات و پیشنهادات پاسخ­دهندگان در نظر گرفته شد.

برای بررسی روایی پرسشنامه­ها به روایی محتوا اکتفا شد. بدین منظور، پرسشنامه­های طراحی شده در اختیار جمعی از صاحبنظران رشته مدیریت قرار گرفت و سوالات با نظر آنها جرح و تعدیل شد. در انتها نیز پس از تأیید اساتید مذکور، میان جامعه آماری قرار گرفت.

برای سنجش پایایی نیز از روش آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای سوالات مربوط به تاپسیس فازی و QSPM و همچنین پرسشنامه دوم، به ترتیب 0.75 و 0.73 و 0.81بدست آمد که بیانگر اعتمادپذیری بالای پرسشنامه است. از لحاظ ریاضی، برای پرسشنامه دوم، نیازی به محاسبه پایایی نیست. علت این امر، مقایسه زوجی گزینه­ها با یکدیگر بوده که فاقد طیف بوده و بنابراین انجام محاسبات پایایی مقدور نیست.

 

3-1- مراحل تصمیم­گیری به کمک تکنیک تاپسیس فازی

تاپسیس (روش رتبه­بندی با توجه به شباهت با راه­حل ایده­آل مثبت)، به­عنوان یکی از روش­های کلاسیک MCDM شناخته شده است که توسط هوانگ و یون برای حل مسائل MCDM توسعه داده شد و بر اساس تعیین ایده­آل شکل گرفته بود. گزینه‌های انتخاب­شده باید دارای کوتاهترین فاصله از ایده‌آل مثبت و از سویی دیگر، بیشترین فاصله از ایده‌آل منفی باشند (Hwang & Yoon, 1981).

مراحل تصمیم­گیری به کمک تکنیک تاپسیس فازی به­شرح زیر است:

مرحله 1- بدست آوردن بردار اوزان w~j

مرحله 2- نرمالایز کردن ماتریس بدست آمده از نظر­سنجی خبرگان در رابطه با گزینه­ها که ماتریس جدیدی به ­شرح زیر است:

(1)

 

(2)

 

مربوط به شاخص­هایی که در رابطه با سود است (فرمول 2) و  مربوط به شاخص‌هایی که در رابطه با هزینه است (فرمول 3).

(3)

 

مرحله 3- بنابراین ماتریس وزن­دهی شده به شکل فرمول 4 می­شود:

(4)

 

مرحله 4- تعیین راه­حل ایده­ال فازی مثبت ((FPIS و ایده­ال فازی منفی (FNIS) (فرمول 5 و6):

(5)

 

(6)

 

 

مرحله 5- محاسبه فواصل اندازه­ها با استفاده از فاصله اقلیدسی فازی‌:

(7)

فاصله هر گزینه از ایده­آل مثبت و منفی با فرمول­های  8 و 9 محاسبه می­شود:

(8)

 

 (9)

 

مرحله 6- محاسبه نزدیکی نسبی به ایده­ال و رتبه­بندی (فرمول 10):

‏(10)‏

 

در دنیای واقعی به دلیل وجود اطلاعات ناقص یا اطلاعات غیر قابل دسترس، داده­ها معمولاً به صورت قطعی نیستند؛ بلکه اغلب به صورت فازی­اند. بنابراین سعی شده است تا از روش تاپسیس با داده­های فازی، به­منظور اولویت­بندی استراتژی‌های منتخب استفاده شود. مقادیر فازی متغیرهای زبانی برای مقبولیت هر استراتژی در جدول شماره (1) نشان داده شده است (Chen, 2000).

 

 

جدول 1. متغیرهای زبانی برای تعیین وزن هریک از معیارها(Chen, 2000)

خیلی کم

VL

(0, 0, 1, 2)

کم

L

(1, 2, 2, 3)

کمتر از متوسط

ML

(2, 3, 4, 5)

متوسط

M

(4, 5, 5, 6)

بیشتر از متوسط

MH

(5, 6, 7, 8)

زیاد

H

(7, 8, 8, 9)

خیلی زیاد

VH

(8, 9, 10, 10)

 

 

 


روش SAW

این روش، یکی از معمولترین روش­های حل مسائل تصمیم­گیری­های چندمعیاره است. بکارگیری این روش، نیازمند محاسبه ماتریس بی­مقیاس شده با استفاده از خطی است. از آنجا که یافته­های هر مرحله از انجام این روش، مقادیری مثبت هستند، از رابطه زیر برای محاسبه این ماتریس استفاده می­شود:

(11)

 

سپس با ضرب این ماتریس در اوزان معیارها، مقدار A* انتخاب می­شود که حاصل مجموع اوزان بی­مقیاس شده وزنی آن (nijWj) بیشتر باشد (Soltanpanah et al, 2010).

(12)

 

 

4- تجزیه و تحلیل یافته­ها

چشم­انداز: تبدیل شدن به بزرگترین تولیدکننده نوشیدنی سلامت در سطح خاورمیانه.

- اهداف کلان شرکت بهنوش:

1- توسعه صادرات به کشورهای جنوب شرقی آسیا و مسلمان نشین خاورمیانه؛

2- توسعه خطوط تولیدی به استان­های خوزستان، هرمزگان و فارس؛

3- ایجاد کانال­های توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس.

- عوامل بحرانی موفقیت شرکت بهنوش:

- بهینه­سازی مدیریت خرید و فروش و مدیریت بازاریابی؛

- بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه؛

- بهینه­سازی مدیریت و توسعه منابع انسانی و ارتقای فرهنگ سازمانی؛

- مدیریت تکنولوژی و ارتقاء سطح دانش فنی و

- بهینه­سازی سیستم­ها و شبکه­های اطلاعاتی (ICT) (بایرامی، 1389).

با تحلیل نقاط قوت و ضعف، استفاده از فرصت­ها و پرهیز از تهدیدهای محیطی، استراتژی­هایی از طرف صاحبنظران ارائه گردید که در جدول زیر مشاهده می‌شود:


 

جدول 2: ماتریس SWOT شرکت بهنوش (بایرامی، 1389)

 

نقاط قوت

1. داشتن برند بنام دلستر

2. توانایی تولید در بسته بندی‌های گوناگون

3. اعتبار شرکت جهت تضمین و جذب تسهیلات

4. پراکندگی محیطی تولید ( تهران؛ شیروان؛ گچساران و به زودی در اراک)

5. رهبریت بازار ماءالشعیر

6. داشتن سیستم پخت در تولید ماءالشعیر

7. ناوگان عظیم فروش با وجود 140 کامیونت پخش

8. نزدیکی کارخانه اصلی به بازار اصلی مصرف (تهران و کرج با حدود 17 میلیون جمعیت)

نقاط ضعف

  1. حقوق پایین و فقدان تسهیلات رفاهی برای پرسنل
  2. محدودیت اختیارات مدیریت
  3. تقسیم کامل سود شرکت در مجمع سالیانه
  4. پایین بودن بوجه بازاریابی
  5. عدم کفایت ظرفیت تولید در مقایسه با تقاضای بازار در فصول مصرف بالا(High season)
  6. انعطاف پذیری پایین به دلیل وابستگی به بنیاد مستضعفان و جانبازان

فرصت­ها

  1. نزدیک­بودن به بازار کشورهای اسلامی و استقبال این کشورها از محصولات حلال
  2. امکان تهیه برخی مواد اولیه از داخل کشور
  3. تمایل بازار به مصرف ماءالشعیر طعم­دار
  4. تمایل مردم به مصرف محصولات طبیعی و کالری کمتر
  5. حضور نمایندگی تولیدکنندگان مواد اولیه و ماشین­آلات­خارجی­صنعت­ماءالشعیردرکشور
  6. کاهش مالیات فروش ماءاشعیر ­از ­%15 به %2

استراتژی­های SO

1-   تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول((S1,S2,O4

2-   راه اندازی خطوط جدید در کارخانه­های شیروان و اراک

در جهت افزایش تولید ((S4,S1,o5

3-   افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس ((S2,O1

4-   استفاده از برندینگ (S5,S6,O3)

استراتژی­های WO

1-    چانه زنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت (Healthy  (O4,W4,W3)(drinks

2-    افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینه­های مالیاتی (O6,W1)

تهدیدات

  1. محدودیت نرخ­گذاری
  2. عدم ثبات قیمت مواد اولیه
  3. کاهش تسهیلات بانکی در بخش صنعت
  4. ظهور و واردات رقبای خارجی بدون مشمولیت قانون نرخ­گذاری
  5. حضورشرکت­های­جدیدوتولیدکنندگان نوشابه در صنعت تولید ماءالشعیر
  6. ورود و عرضه غیرقانونی محصولات خارجی
  7. بالارفتن­زمان­فرایند­واردات­مواداولیه­وگشایش اعتبارات اسنادی بدلیل وجود تحریم­ها
  8. کاهش­تعداد­تامین­کنندگان مواد اولیه خارجی وکاهش­قدرت­چانه­زنی بدلیل وجود تحریم­ها
  9. مشکلات زیاد جهت اخذ مجوزهای دولتی (مجوز تولید ؛ بهداشت ؛ ...)

استراتژی­های ST

1-   سرمایه­گذاری در زنجیره تامین (تولید بطری و درب) به صورت سرمایه­گذاری ((T7,T8,S3

2-   باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا (T2,S3)

3-   توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تماییز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر (T5,S6)

4-   تولید برای شرکت­ها بازرگانی در low season T4,T6,S2,S4))

استراتژی­های WT

1-      واگذاری قسمتی از تولید به کارخانه­های جدید این صنعت در High season(T5,W5)

2-      ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینه­های بانکی(T3,W3)

 


اولویت­بندی استراتژی­ها با روش ماتریس برنامه­ریزی استراتژیک کمی

در این مرحله از بین استراتژی­های بدست­آمده در ماتریس فوق، مناسب­ترین استراتژی­ها به کمک QSPM اولویت­بندی شدند. نتایج حاصله بشرح زیر است.

روش کار ماتریس برنامه­ریزی استراتژیک کمی نیز به این صورت است که ضریب تمامی نقاط قوت و ضعف داخلی و همچنین فرصت­ها و تهدیدات محیطی نسبت به کلیه استراتژی­ها سنجیده می­شود. مجموع این ضرایب برای عوامل داخلی و خارجی بطور جداگانه 1 است. ضمن اینکه برای هر یک از این عوامل نیز، نمره جذابیت در نظر گرفته می‌شود که از 1 تا 4 متغیر است. (1: بدون جذابیت، 2: تا حدی جذاب، 3: دارای جذابیت معقول و 4: بسیار جذاب) (دیوید، 1384).

لازم به ذکر است، به علت حجم بالای محاسبات، به ذکر جدول نهایی اکتفا شد.

 

 

 

جدول3: رتبه­بندی استراتژی­ها با روش QSPM (منبع: یافته­های تحقیق)

گزینه­ها

رتبه

تولید برای شرکت­ها بازرگانی در low season

6

توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تمایز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر

10

سرمایه­گذاری در زنجیره تامین ( تولید بطری و درب) به صورت سرمایه­گذاری

4

افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینه­های مالیاتی

7

ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینه­های بانکی

11

استفاده از برندینگ

1

تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول

2

چانه­زنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks

3

راه­اندازی خطوط جدید در کارخانه­های شیروان و اراک در جهت افزایش تولید

5

افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس

8

باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا

9

واگذاری قسمتی از تولید به کارخانه­های جدید این صنعت در High season

12

 

4-1- اولویت­بندی استراتژی­ها با روش تاپسیس فازی

ماتریس تصمیم­گیری و اوزان فازی نیز در جدول 4 ارائه شده است.

 

جدول 4: ماتریس تصمیم‌گیری و اوزان فازی (منبع، یافته‌های پژوهش)

(7, 8, 8, 9)

(2,3,4,5)

(4, 5, 5, 6)

(7, 8, 8, 9)

(8, 9, 10, 10)

 

C5

C4

C3

C2

C1

(0, 0, 1, 2)

(8, 9, 10, 10)

(4, 5, 5, 6)

(8, 9, 10, 10)

(8, 9, 10, 10)

S1

(4, 5, 5, 6)

(2, 3, 4, 5)

(2, 3, 4, 5)

(2, 3, 4, 5)

(0, 0, 1, 2)

S2

(2, 3, 4, 5)

(5, 6, 7, 8)

(2, 3, 4, 5)

(5, 6, 7, 8)

(5, 6, 7, 8)

S3

(5, 6, 7, 8)

(0, 0, 1, 2)

(0, 0, 1, 2)

(4, 5, 5, 6)

(2, 3, 4, 5)

S4

(1, 2, 2, 3)

(4, 5, 5, 6)

(4, 5, 5, 6)

(1, 2, 2, 3)

(0, 0, 1, 2)

S5

(4, 5, 5, 6)

(7, 8, 8, 9)

(7, 8, 8, 9)

(7, 8, 8, 9)

(7, 8, 8, 9)

S6

(8, 9, 10, 10)

(7, 8, 8, 9)

(5, 6, 7, 8)

(7, 8, 8, 9)

(8, 9, 10, 10)

S7

(7, 8, 8, 9)

(8, 9, 10, 10)

(8, 9, 10, 10)

(7, 8, 8, 9)

(2, 3, 4, 5)

S8

(8, 9, 10, 10)

(2, 3, 4, 5)

(4, 5, 5, 6)

(8, 9, 10, 10)

(5, 6, 7, 8)

S9

(7, 8, 8, 9)

(5, 6, 7, 8)

(7, 8, 8, 9)

(2, 3, 4, 5)

(2, 3, 4, 5)

S10

(4, 5, 5, 6)

(1, 2, 2, 3)

(7, 8, 8, 9)

(2, 3, 4, 5)

(0, 0, 1, 2)

S11

(0, 0, 1, 2)

(4, 5, 5, 6)

(1, 2, 2, 3)

(2, 3, 4, 5)

(2, 3, 4, 5)

S12

 

 

 

 

 

همانطور که در جدول 4 مشاهده می­شود " بهینه­سازی مدیریت خرید و فروش و مدیریت بازاریابی " با نمره بسیار زیاد مهمترین عامل کلیدی موفقیت شرکت بهنوش به شمار رفته و " بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه" و " بهبود مدیریت منابع مالی و مدیریت جامع هزینه"  نیز با نمره زیاد، در مکان­های بعدی عوامل کلیدی موفقیت شرکت بهنوش قرار گرفتند.

ماتریس نرمالایزشده فازی نیز در جدول 5 ارائه شده است. این ماتریس، اوزان وزنی هر یک از استراتژی­ها را با توجه به فاکتورهای کلیدی موفقیت نشان می­دهد. در واقع، در این ماتریس، تاثیر وزن هر یک از عوامل کلیدی موفقیت نیز در اوزان استراتژی­ها لحاظ شده است. این ماتریس با بکارگیری فرمول 4 شکل گرفت.

 


جدول 5: ماتریس نرمالایزشده وزنی فازی (منبع، یافته‌های پژوهش)

C3

C2

C1

 

0.36

0.25

0.25

0.16

0.9

0.8

0.72

0.56

1

1

0.81

0.64

S1

0.3

0.2

0.15

0.08

0.45

0.32

0.24

0.14

0.2

0.1

0

0

S2

0.3

0.2

0.15

0.08

0.72

0.56

0.48

0.35

0.8

0.7

0.54

0.4

S3

0.12

0.05

0

0

0.54

0.4

0.4

0.28

0.5

0.4

0.27

0.16

S4

0.36

0.25

0.25

0.16

0.27

0.16

0.16

0.07

0.2

0.1

0

0

S5

0.54

0.4

0.4

0.28

0.81

0.64

0.64

0.49

0.9

0.8

0.72

0.56

S6

0.48

0.35

0.3

0.2

0.81

0.64

0.64

0.49

1

1

0.81

0.64

S7

0.6

0.5

0.45

0.32

0.81

0.64

0.64

0.49

0.5

0.4

0.27

0.16

S8

0.36

0.25

0.25

0.16

0.9

0.8

0.72

0.56

0.8

0.7

0.54

0.4

S9

0.54

0.4

0.4

0.28

0.45

0.32

0.24

0.14

0.5

0.4

0.27

0.16

S10

0.54

0.4

0.4

0.28

0.45

0.32

0.24

0.14

0.2

0.1

0

0

S11

0.18

0.1

0.1

0.04

0.45

0.32

0.24

0.14

0.5

0.4

0.27

0.16

S12

ادامه

 

C5

C4

 

 

 

0.18

0.08

0

0

0.5

0.4

0.27

0.16

S1

 

0.54

0.4

0.4

0.28

0.25

0.16

0.09

0.04

S2

 

0.45

0.32

0.24

0.14

0.4

0.28

0.18

0.1

S3

0.72

0.56

0.48

0.35

0.1

0.04

0

0

S4

 

0.27

0.16

0.16

0.07

0.3

0.2

0.15

0.08

S5

 

0.54

0.4

0.4

0.28

0.45

0.32

0.24

0.14

S6

 

 

0.9

0.8

0.72

0.56

0.45

0.32

0.24

0.14

S7

0.81

0.64

0.64

0.49

0.5

0.4

0.27

0.16

S8

 

0.9

0.8

0.72

0.56

0.25

0.16

0.09

0.04

S9

0.81

0.64

0.64

0.49

0.4

0.28

0.18

0.1

S10

0.54

0.4

0.4

0.28

0.15

0.08

0.06

0.02

S11

 

0.18

0.08

0

0

0.3

0.2

0.15

0.08

S12

 

 

 

 

جدول 5 نیز، مجموعه نقاط ایده آل مثبت، منفی، ضریب نزدیکی و رتبه نهایی استراتژی­ها را نشان می‌دهد. فرمول­های 5 الی 10 برای طراحی این جدول، مورد استفاده قرار گرفتند.

 

 

جدول 6: مجموعه نقاط ایده آل مثبت، منفی، ضریب نزدیکی و رتبه نهایی استراتژی‌ها (منبع، یافته‌های پژوهش)

گزینه‌ها

+di

-di

Cli

رتبه

تولید برای شرکت­ها بازرگانی در low season

3.53

2.35

0.399

5

توجیه وزارت صنایع و بهداشت در جهت تمایز نوشیدنی مالت از ماءالشعیر

3.94

1.19

0.232

10

سرمایه­گذاری در زنجیره تامین ( تولید بطری و درب) به صورت سرمایه­گذاری

3.22

1.94

0.376

7

افزایش حقوق پرسنلی از محل کاهش هزینه­های مالیاتی

3.69

1.43

0.279

8

ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینه­های بانکی

4.17

0.93

0.182

12

استفاده از برندینگ

2.58

2.54

0.496

2

تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول

2.25

2.94

0.565

1

چانه­زنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks

2.64

2.50

0.485

4

راه­اندازی خطوط جدید در کارخانه­های شیروان و اراک در جهت افزایش تولید

2.60

2.56

0.495

3

افزایش صادرات به کشورهای حوزه خلیج فارس

3.14

2.00

0.388

6

باز کردن اعتبارات اسنادی با حجم بالا

3.77

1.34

0.262

9

واگذاری قسمتی از تولید به کارخانه­های جدید این صنعت در High season

4.05

1.07

0.210

11

 

 

همانطور که در جدول 5 مشاهده می­شود "تولید محصولات جدید نظیر آب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" با وزن 0.565، به عنوان مهترین زیرمعیار این سازمان انتخاب شده و پس از آن، "استفاده از برندینگ" و "راه­اندازی خطوط جدید در کارخانه‌های شیروان و اراک در جهت افزایش تولید که هر دو استراتژی در زمره استراتژی­های توسعه بازار قرار دارند، به ترتیب با اوزان 0.496 و 0.495 در مکان­های دوم و سوم قرار گرفتند.

ضمن اینکه "ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینه­های بانکی" نیز با وزن 0.15، کم اهمیت‌ترین استراتژی شرکت بهنوش انتخاب شد.

به منظور سهولت در انجام مقایسه بین خروجی­های دو روش، مجموعه استراتژی­های اولویت­بندی شده از هر دو روش ماتریس برنامه­ریزی استراتژیک کمی و تاپسیس فازی در جدول زیر آورده شده است.

 

 

 

 

 

جدول 7. مقایسه اولویت استراتژی­ها با استفاده از دو روش QSPM و تاپسیس فازی (منبع، یافته‌های پژوهش)

اولویت در روش تاپسیس فازی

اولویت در روش QSPM

استراتژی

5

6

1S

10

10

2S

7

4

3S

8

7

4S

12

11

5S

2

1

6S

1

2

7S

4

3

8S

3

5

9S

6

8

10S

9

9

11S

11

12

12S

 


مقایسه خروجی روش­های QSPM و TOPSIS فازی

اساس روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی به این صورت است که اولویت‌هایی را برای اهداف در جهت ارزیابی راه‌حل‌های مختلف ایجاد می‌کند. انتخاب اولویت­بندی برتر استراتژی­ها، بر اساس معیارهای کیفی در هر مجموعه از استراتژی­هاست؛ برای نیل به این منظور، باید معیارهای کیفی را به مقادیر عددی و آن هم بر اساس ترجیحات تصمیم‌گیرنده تبدیل کنیم.

در این قسمت -که فاز پایانی تجزیه و تحلیل داده­ها نیز به حساب می­آید- ابتدا ارتباط میان مجموعه استراتژی­ها (گزینه­ها) و اهداف کلان سازمان (معیار­ها) بوسیله درخت سلسله مراتبی به نمایش در آمد و سپس با نظر خبرگان و به کمک روش SAW، بهترین اولویت­بندی استراتژی­ها مشخص گردید. شکل شماره (1)، درخت سلسله مراتبی ارتباط میان اهداف کلان و مجموعه استراتژی­های اولویت­بندی شده با دو روش را نشان می­دهد.

 

 

 

شکل 1. درخت سلسله مراتبی ارتباط مجموعه استراتژیهای دو روش و اهداف کلان

 

 

جدول 6 ماتریس مقایسات زوجی اهداف از دیدگاه خبرگان را نمایش داده است.


جدول 8.  ماتریس مقایسات زوجی اهداف از دیدگاه خبرگان (منبع، یافته‌های پژوهش)

O3

O2

O1

Vision

3

2

1

O1

2/1

1

 

O2

1

 

 

O3

 

 

با انجام مقایسات زوجی میان اهداف بلندمدت سازمان، بر اساس تاثیرگذاری در نیل به چشم­انداز، مشخص گردید که هدف "توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا" با وزن تقریبی 411% بالاترین و "توسعه خطوط تولیدی به استان­های خوزستان، هرمزگان و فارس" کمترین اهمیت را نسبت به چشم­انداز سازمانی داشته است. جدول 7 اوزان حاصل از انجام مقایسات زوجی اهداف را نمایش می‌دهد.

 

 

جدول 9: اوزان حاصل از انجام مقایسات زوجی بین اهداف کلان سازمان (منبع، یافته‌های پژوهش)

اهداف بلندمدت سازمان

اوزان

توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا

0.411

توسعه خطوط تولیدی به استان­های خوزستان، هرمزگان و فارس

0.215

ایجاد کانال­های توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس

0.374

 

 

جداول 8، درجه تاثیرگذاری هر یک از گزینه­ها نسبت به عوامل را نشان می­دهد که با استفاده از نظرات خبرگان بدست آمده است.

 

 

جدول 10: درجه تاثیرگذاری هر یک از گزینه­ها نسبت به عوامل (منبع، یافته­های پژوهش)

ایجاد کانال­های توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس

توسعه خطوط­تولیدی به استان­های خوزستان، هرمزگان و فارس

توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا

عوامل

گزینه­ها

5

3

5

مجموعه استراتژی­های اول

(حاصل از QSPM)

7

5

9

مجموعه استراتژی­های دوم

(تاپسیس فازی (

 

 

 

 

 

 

همانطور که ملاحظه می­شود درجه تاثیرگذاری رتبه­بندی استراتژی­ها با روش تاپسیس فازی با توجه به اهداف کلان شرکت بهنوش، نسبت به روش QSPM، از اهمیت بالاتری برخوردار است.

ماتریس بی مقیاس­شده خطی حاصل از اولویت­بندی روش­های بکار گرفته شده در جدول 9 ارائه شده است.

 

 

جدول 11: ماتریس بی­مقیاس شده با استفاده از روش خطی (منبع، یافته‌های پژوهش)

ایجاد کانال­های توزیع مناسب در کشورهای حوزه خلیج فارس

توسعه خطوط­تولیدی به استان­های خوزستان، هرمزگان و فارس

توسعه صادرات به کشورهای آسیای شرقی و اروپا

عوامل

گزینه­ها

0.71

0.6

0.55

مجموعه استراتژی­های اول

(حاصل از QSPM)

1

1

1

مجموعه استراتژی­های دوم

(تاپسیس فازی (

 

 

با استفاده از فرمول 11 و بکارگیری مقادیر بدست آمده از جدول 7، اوزان هر یک از گزینه­ها تعیین می‌شوند که در جدول 10 ارائه شده است.

 

 

جدول 12: اوزان حاصل از بکارگیری تکنیک SAW مجموعه استراتژی­های اول و دوم (منبع، یافته‌های پژوهش)

وزن

مجموعه استراتژی­ها

0.384417

مجموعه استراتژی­های اول

(حاصل از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی)

0.615583

مجموعه استراتژی­های دوم

(حاصل از تاپسیس فازی(

 

 

همانطور که در جدول 10 مشاهده می­شود اوزان رتبه­بندی استراتژی­ها با روش QSPM و تاپسیس فازی، به ترتیب 0.384417 و 0.615586 بدست آمد که بیانگر کارایی بالاتر روش تاپسیس فازی است.

بنابراین با توجه به نتایج بدست آمده، می­توان ادعا کرد روش تاپسیس فازی، نتایج مناسب­تری جهت رتبه­بندی استراتژی­ها به دست داده است.

 

5- نتیجه ­گیری و پیشنهادات

تاکنون روش­های متنوعی در زمینه اولویت­بندی استراتژی­ها مطرح گردیده است؛ عمده ایرادات روش‌های موجود از دست دادن بخش قابل توجهی از اطلاعات گردآوری شده در حین فرایند، کم توجهی به شرایط عدم اطمینان، فرموله نمودن نادقیق مسائلی است که ماهیت آن­ها پیچیده و مبهم است و نیز درگیرنمودن ذهن تصمیم­گیرنده با تعداد زیادی از عوامل دخیل در تصمیم­گیری است.

در این پژوهش سعی گردید جهت افزایش ضریب اطمینان تصمیم­گیری مدیران از تکنیک­های تصمیم‌گیری چند معیاره (MADM) در کنار ماتریس سنتی برنامه­ریزی استراتژیک کمی استفاده شود. تکنیک­های تصمیم­گیری چندمعیاره دارای این مزیتند که گزینه­های مختلف را با توجه به معیارهای متنوعی که واحدهای یکسانی ندارند، ارزیابی می­کنند. مزیت مهم دیگر تکنیک­های تصمیم­گیری چندمعیاره این است که قادرند معیارهای کمی و کیفی را همزمان تجزیه و تحلیل کنند. از نسخه فازی روش TOPSIS فازی نیز جهت در نظر گرفتن موقعیت­های مبهم به عنوان نوآوری تحقیق استفاده گردید.

در این پژوهش، به منظور تجزیه و تحلیل داده­ها، نیاز به تعریف چشم­انداز، استراتژی­ها، فاکتورهای کلیدی موفقیت و اهداف کلان سازمان بود. برای رتبه‌بندی استراتژی­ها از فاکتورهای کلیدی موفقیت، جهت مقایسه روش­های تاپسیس فازی و QSPM از اهداف کلان سازمان و برای بررسی میزان اهمیت اهداف کلان سازمان از چشم­انداز استفاده شد.

پس از شناسایی و تعریف عوامل مذکور، 15 استراتژی برگزیده شرکت بهنوش، با استفاده از دو روش تاپسیس فازی و QSPM رتبه­بندی شدند که نتایج حاصله، نسبتاً مشابه هم بودند. در انتها نیز با استفاده از روش SAW، روش­های تاپسیس فازی و QSPM با یکدیگر مقایسه شدند که نتایج حاصله بیانگر این واقعیت بود که روش تاپسیس فازی، روش مناسب­تری برای رتبه­بندی استراتژی­های شرکت بهنوش بود.

در نهایت با روش تاپسیس فازی، استراتژی­های "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" به عنوان مهمترین استراتژی انتخاب و پس از آن استراتژی­های "استفاده از برندینگ" و "راه اندازی خطوط جدید در کارخانه‌های شیروان و اراک در جهت افزایش تولید" که در زمره استراتژی­های تهاجمی جا دارند،در رتبه‌های دوم و سوم جای گرفتند. از سوی دیگر، استراتژی­های "واگذاری قسمتی از تولید به کارخانه­های جدید این صنعت در High season" و "ذخیره کردن از مقداری از سود در هر سال در جهت کاهش هزینه­های بانکی" نیز به عنوان کم­اهمیت­ترین استراتژی­ها انتخاب شدند. ضمن اینکه این استراتژی­ها از جمله استراتژی­های تدافعی هستند.

استراتژی­های "استفاده از برندینگ"، "تولید محصولات جدید نظیرآب و آبمیوه در جهت تکمیل سبد محصول" و چانه­زنی در جهت تخصیص درصدی از سود برای بازاریابی محصولات سلامت ((Healthy drinks نیز با استفاده از روش QSPM، به عنوان مهمترین استراتژی­ها برگزیده شدند.

"تولید محصولات جدید نظیر آب و آب میوه در جهت تکمیل سبد محصول" و "استفاده از برندینگ" در هر دو روش به عنوان مهمترین استراتژی­ها انتخاب شدند.

با بکارگیری استراتژی اول که در زمره استراتژی­های توسعه محصول محسوب می­شود، قابلیت­های بازاریابی جدیدی برای سازمان متبوع فراهم شده و به مراتب میزان و سهم بازار این صنعت نیز افزایش خواهد یافت. بدین ترتیب مشتریان جدیدی نیز برای این محصولات پیدا خواهند شد. تنوع تولید، از جمله راهکارهایی است که معمولاً به پیدایش مشتریان جدید و افزایش فروش منجر خواهد شد.

استفاده از برندینگ نیز در هر دو روش رتبه­بندی به عنوان یک از مهمترین استراتژی­ها انتخاب شد. در بازاریابی، برندها، تمایز میان آنچه رقبا عرضه می­کنند، محسوب می­شوند و هر مقدار که بازارها پیچیده­تر و پرخاطره­تر ­شوند، اهمیت برندها در موفقیت شرکت­ها نقش پررنگ­تری به خود خواهد گرفت (Agarwal & Rao, 1996). بنابراین استفاده از برندینگ و مدیریت آن بصورت استراتژیک، می­تواند تا حد بسیار زیادی ضامن بقاء سازکان­ها گردد. از آنجا که مبنای تصمیم خرید بسیاری از مصرف­کنندگان، برند آن محصول است، نه واقعیت محصول (Haig, 2003)، در نتیجه لزوم اجرای این استراتژی به اندازه مسائل دیگری همچون رضایت مشتری اهمیت دارد.

با توجه به مطالب ذکرشده، به مدیران شرکت بهنوش پیشنهاد می­شود با در نظر گرفتن بازار هدف اقدام به تولید محصولات جدید و با انجام تبلیغات گسترده بازاریابی، سعی در شناساندن هر چه بیشتر نام­های تجاری جدید محصولات خود نمایند. مراحل این پیشنهاد شامل استفاده از قسمت تحقیق و توسعه با همکاری فروش جهت تولید محصول جدید مانند چای سرد (Ice tea) می­گردد و با احتساب این امر شرکت توانسته سبد کالایی نوشیدنی خود را تکمیل­تر کرده همچنین برای این محصول برندی اختصاص داده تا بتواند سهم بازاری برای خود در کنار دیگر محصولات باز نماید قابل ذکر است که در این راه امور بازاریابی برای این محصول غیر قابل اجتناب است. از اینرو از سهامداران تقاضا می­گردد که درصدی از سود به این امر اختصاص یابد.

از دیگر راهکارهای توسعه توان رقابتی این سازمان، انعقاد قرارداد با شرکت­ها بازرگانی برای تولید در سال آتی در جهت اختصاص­دادن بخشی از تولید پروژه­های در دست اجراست. شرکت­های زیادی در بازار نوشیدنی وجود دارد که به دلیل داشتن سیستم فروش مویرگی خوب و در جهت تکمیل سبد کالا تقاضای تولید کالا خود با کیفیت بالا با برند خودشان را دارند (از جمله  پاکبان، گلستان) و این فرصت بسیار خوبی برای شرکت بهنوش در جهت راه اندازی خطوط جدید خود و استفاده از ظرفیت خالی آن در جهت کاهش هزینه­های سربار است.

خرید ماشین آلات تولید پریفرم و ماشین بادکن[1] راهبرد دیگری برای افزایش سهم بازار این محصول به شمار می­رود. امروزه به دلیل وجود کرایه حمل بالا و مصرف بالای ظروف یکبار مصرف[2] در صنعت نوشیدنی این شرکت­ها اقدام به تولید بطری در کارخانه نموده‌اند. از این رو به این شرکت نیز توصیه گردید تا اقدام به خرید این ماشین آلات با ظرفیت نیاز خود نماید.

به محققان آتی پیشنهاد می­شود جهت اولویت­بندی استراتژی­ها از دیگر تکنیک­های تصمیم­گیری چند معیاره مانند روش نوین ANP فازی استفاده کرده و به نتایج بهتر و موثرتری رسید. ضمن اینکه می­توان از چند روش در کنار یکدیگر استفاده کرده و نتایج آنها را با استفاده از روش­هایی همچون بردا، میانگین یا میانگین متحرک با یکدیگر مقایسه کرد.

ضمن اینکه می­توان پژوهش مذکور را برای کل صنعت نوشیدنی کشور و یا در بعدی کوچکتر برای صنعت نوشیدنی­های بدون گاز انجام داد.

از جمله محدودیت­های پیش روی محقق نیز می‌توان به نداشتن فرصت کافی برای توسعه تحقیق در شعب دیگر شرکت بهنوش در شهرهای شیروان و گچساران اشاره کرد.



[1]. Blow Molding

[2]. Pet Container

1- آسیان، سبحان، 1387، "استفاده از کارت امتیازی متوازن  (BSC)به منظور ارزیابی عملکرد سازمان: گروه کارخانجات نورد و لوله سمنان"، پایان­نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه آزاد سمنان.

2- آنسف، ایگور، مک دانل، ادوارد جی، 1375، "استقرار مدیریت استراتژیک"، ترجمه عبدالله زندیه، تهران، انتشارات سمت.

3- اعرابی، سید مهدی، 1382، "برنامه­ریزی استراتژیک گمرک"، تهران، دفتر پژوهش­های فرهنگی

4- امینی، محمدتقی و خباز باویل، صمد، 1388، "تدوین استراتژی به روش چارچوب جامع تدوین استراتژی"، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره 1، شماره 2

5- بایرامی، الیاس، 1389، "تدوین استراتژی برای شرکت بهنوش ایران و اولویت­بندی استراتژی­ها با روش تاپسیس فازی"، عدالتیان شهریاری، جمشید (استاد راهنما)، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز

6- دیوید‌ فرد. آر، 1383، "خلاصه مدیریت استراتژیک‌ (مفاهیم و یافته‌ها)"‌،  ترجمه وجه­الله قربانی‌، انشتارات بازتاب‌،.

7- دیوید، فرد. آر، 1384، "مدیریت استراتژیک"، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، دفتار پژوهش­های فرهنگی، چاپ بیست و یکم.

8- میرزایی چابکی، محسن، 1389، "تدوین استراتژی برای شرکت چوکا و رتبه­بندی استراتژی­ها با تکنیک تاپسیس فازی"، نوربخش، سید کامران (استاد راهنما)، پایان­نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران مرکز، دانشکده مدیریت

9-   Agarwal, M. K. & Rao, V. R., 1996, “an impirical comarison of consumer-based brand equity”, Journal of marketing letters, 7(3), pp: 237-270

10-       Arslan, O. and ER, I. D., 2008, “SWOT Analysis for Safer Carriage of Bulk Liquid Chemicals in Tankers”, Journal of Hazardous Materials, No. 154, P. 901-913.

11-       Chen, C. T., 2000, “Extension of the TOPSIS for Group Decision-making under Fuzzy Environment”, Fuzzy Sets and Systems, No. 114, P. 1-9.

12-       Chen, S. J. and Hwang C.L., 1992, “Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications”, Springer, Berlin.

13-       Dereli, C., 2007, “The Developing Environment For Strategy Formation In Smaller Local Authority”, International Journal of Public Sector Management, Vol 20, No 5

14-       Eccles, R. G. and Pyburn, P.J. (1992), “Creating a comprehensive system to measure performance'', Management Accounting (US), October, pp. 41-4.

15-       Haig, M., 2003, “brand failures”, 1st edition, London: Kogan page

16-       Hastuti, Lestari Yuli, Hermawan, Melina, Suryadi, Arif,  Pratama, Agus Chandra,  Pengetahuan Indonesia, Lembaga Ilmu, 2007, “agus ghandra pratma planning analternative strategt using QSPM”, International Seminar on Industrial Engineering and Management Menara, Jakarta.

17-       Hoogstrw, M. A. and Schanz H., 2008, “The Future Orientation of Foresters: An Exploratory Research among Dutch Foresters into the Prerequisite for Strategic Planning in Forestry”, Forest Policy and Economics, No. 10, P. 220-229.

18-       Hwang, C. L. and Yoon K., 1981, “Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications”, Berlin, Springer.

19-       Shahin, A., Zairi, M., 2005, “Strategic Management, Benchmarking And The Balanced Score Card: An Integrated Methodology”, International Management Journals.

20-       Semih, Onut, Soner Kara, Selin and Isik, Elif, 2009, “Long Term Supplier Selection Using a Combined Fuzzy MCDM Approach: A Case Study for a Telecommunication Company”, journal of Expert Systems with Applications 36, P. 3887–3895.

21-       Sibbet, D., 1990, “Strategic Vision Process By Grove Consultants International”, Grovevi, htm, 1.

22-       Soltanpanah, Herish, Farughi, Hiva & Golabi, Mahmood, 2010, “Utilization and Comparison of Multi Attribute Decision Techniques to Rank Countries upon Human Development Rate”, International Research Journal of Finance and Economics, Issue 60.

23-       Stonehouse, G. and J. Pemberton, 2002, “Strategic Planning in SMEs-some Empirical Findings”, Management Decision, Vol 40, No 9.

24-       Yeh C.H. and Deng H., 2004, “A Practical Approach to Fuzzy Utilities Comparison in Fuzzy Multi-Criteria Analysis”, International Journal of Approximate Reasoning 35 (2), P. 179-194.

25-       Zeleny, M., 1982, “Multiple Criteria Decision Making”, McGraw-H ill, New York.