ارزیابی و تحلیل استراتژی‌های ورود محصولات غذایی به بازارهای خارجی

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار گروه مدیریت دانشگاه مازندران

2 کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه مازندران

چکیده

در دهه­های اخیر، ورود به بازارهای خارجی نقش بسیار مهمی در توسعه اقتصادی ایفا کرده است. به دو دلیل اصلی تصمیم­گیری در خصوص انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی کاری پیچیده و مشکل است. اول، به دلیل ماهیت پویا و پیچیده شیوه­های ورود، و دوم، به علت تأثیرگذاری متغیرهای مختلف بر آن. از این­رو ضروری است متغیرهای مهم استراتژیک در نوع و شیوه ورود به بازارهای بین­المللی شناسایی شوند. این مقاله به دنبال شناسایی عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی و میزان اثرگذاری آنها بر این انتخاب است. با بررسی ادبیات موضوع و ترکیب نتایج تحقیقات قبلی، انواع استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی در سه دسته کلی قرار گرفتند که عبارتند از: استراتژی­های صادراتی، استراتژی­های غیرصادراتی و استراتژی­های بینابینی. در مرحله بعدی، عوامل مؤثر بر انتخاب این استراتژی­ها شناسایی و براساس تئوری نقاط مرجع استراتژیک در دو عامل جمع­بندی گردیدند. برای بررسی تأثیرگذاری این عوامل، 42 شرکت صادرکننده صنایع غذایی استان مازندران مورد بررسی قرار گرفت و 150 نفر از مدیران و کارشناسان مرتبط با بازاریابی بین­المللی این شرکت­ها به پرسشنامه تحقیق پاسخ دادند. تجزیه و تحلیل داه­ها و آزمون فرضیه­های مطرح­شده در این تحقیق، با استفاده از نرم­افزارهای SPSS،MINITAB  و  AMOSمورد آزمون قرار گرفتند. نتایج نشان می­دهد که عدم قطعیت کشور مقصد، عدم قطعیت بازارمحصول، عدم قطعیت رقابتی، عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی، تجربه بین­المللی، دانش فنی، مهارت بازاریابی، میزان سرمایه­گذاری کل، شدت رقابت صنعت، ماهیت فعالیت و جذابیت مکان عوامل مؤثری در انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی هستند. همچنین، سه متغیر جذابیت مکان، تفاوت زبانی و عدم قطعیت کشور مقصد تبیین­کننده خوبی برای متغیر کانون توجه هستند و ده متغیر عدم قطعیت کشور مقصد، عدم قطعیت بازارمحصول، عدم قطعیت رقابتی، تجربه بین­المللی، اندازه شرکت، دانش فنی، مهارت بازاریابی، میزان سرمایه­گذاری­کل، مرتبط­بودن و ماهیت فعالیت تبیین­کننده خوبی برای متغیر میزان کنترل هستند. مدیران می­توانند از نتایج این تحقیق در انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی استفاده کنند.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Evaluation and Analysis of the Strategies of Food Products Entry to Foreign Markets

نویسندگان [English]

  • Hamidreza Rezvani 1
  • Fatemeh Golalizadeh 2
1 Assistant Professor, Faculty of Economics and Administrative Science, University of Mazandaran
2 EMBA student, University of Mazandaran
چکیده [English]

Over the last decade, foreign market entry has continued to play a critical role in global economic development. Because of dynamics and complexity of entry modes and the influences of many variables, decision making on selection of international market entry strategies is a difficult task. Therefore, it is necessary to identify the strategic variables determining foreign market entry strategies. In every study, a different set of variables and findings has entered, which are often inconsistent. Hence, this study intends to identify the factors affecting selection of foreign market entry strategies and their influences on the selection. For this purpose, the content and types of foreign market entry strategies have been introduced by studying relevant literature. These strategies have been then divided into three main categories of export strategies, non-export strategies, and intermediate strategies. Then, the factors that make effect on selection of these strategies have been identified and classified. Finally, all factors are used to form two separate structural equation models (SEMs) based on the theory of Strategic Reference Points and respectively it has been explained that how foreign entry strategies are chosen according to these reference points. To support this explanation empirically, 42 export companies of food industry have been studied in Mazandaran. SPSS18, MINITAB15, and AMOS18 have been used for analyzing and testing the research hypotheses. Findings imply that uncertainty of host country, uncertainty of product market, competitive uncertainty, uncertainty of partner behavior, international experience, technical knowledge, marketing skills, total investment, competitive intensity, nature of foreign activity, attractiveness of location and business relatedness affect selecting foreign market entry strategies. Moreover, with our SEMs, Attractiveness of location, language diversity and uncertainty of the host country are proved to be good manifests of the companies' strategic focus. Uncertainty of host country, uncertainty of product market, competitive uncertainty, international experience, firm size, technical knowledge, marketing skill, total investment, business relatedness and the nature of foreign activity are good manifests for the companies’ desired degree of control over their foreign activities.

کلیدواژه‌ها [English]

  • International strategy
  • International marketing
  • Strategic Reference Points (SRPs)
  • focus
  • Control orientation

1- مقدمه

در دهه­های اخیر، ورود به بازارهای خارجی نقش بسیار مهمی در توسعه اقتصادی کشورها ایفا کرده است (لی[1]، 2003: 1). دهه اخیر به دلیل جهانی­شدن و رقابت در کسب وکارها از دهه­های قبل متمایز شده است. بازارهای محصولات مصرفی، کالاهای صنعتی و خدمات یا بازارهای منابع همچون سرمایه، مواد و تکنولوژی به شدت در سطح جهانی یکپارچه شده­اند. به طور هم­زمان، شکل­گیری موافقت­های تجاری متنوع و استقرار سیاست­های باز تجارتی بین کشورها منجر به الغای ابزارهای حمایت­گرا و رفع موانع تجاری شده است. در نتیجه، در عمل تقریباً تمامی شرکت­ها بدون توجه به ریشه ملی، اندازه یا نوع صنعت هم اکنون با این واقعیت مواجه شده و دریافته­اند که، مشارکت نکردن در بازارهای جهانی یک انتخاب طولانی مدت نخواهد بود (بالابنیس و همکاران[2]، 2004: 354).

انتخاب روش ورود یکی از مهمترین و بحرانی­ترین تصمیمات استراتژیک برای شرکت­هایی است که به دنبال توسعه و گسترش جهانی­اند (ژو و همکاران[3]، 2011: 63؛ هاشای و همکاران[4]، 2010: 660). استراتژی ورود به بازار، یک تصمیم سازمانی است که به شرکت کمک می­کند محصولات و خدمات خود را وارد بازارهای خارجی کند (ماستین و همکاران[5]، 2009: 322؛ پرسون[6]، 2008: 133؛ لی، 2003: 1). مسأله انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی برای شرکت­هایی که مایل به بین­المللی­شدن هستند اهمیت حیاتی دارد، زیرا موفقیت آینده آن­ها را تحت تأثیر قرار می­دهد (سنچز و پلاباربر[7]، 2006: 216). این تصمیم تابعیست از عوامل مختلف و تعاملات آن­ها (دیکر و ژو[8]، 2004: 185).

تصمیم­گیری در خصوص انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی، از یک سو به دلیل ماهیت پویا و پیچیده شیوه­های ورود، و از سوی دیگر به علت تأثیرگذاری متغیرهای مختلف بر آن، کاری پیچیده و پویاست. علاوه بر این، به دلیل محدودیت­های زمانی و منابع شرکت­ها، بررسی کلیه متغیرها امکان­پذیر نیست. از این­رو ضروریست متغیرهای استراتژیک تعیین­کننده استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی شناسایی شوند (دهقان، 1386: 11). هر یک از مطالعات در حوزه انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی، متغیرهای متفاوتی را بررسی کرده و معمولاً به نتایج ناسازگاری دست یافته­اند، به طوری­که برخی از مطالعات اثر یک متغیر را بر انتخاب یک استراتژی، مثبت، و برخی اثر همان متغیر را منفی نشان داده­اند. برخی نیز هیچ ارتباطی میان آن متغیر با انتخاب استراتژی نیافته­اند و دیگران اثر غیرخطی به دست آورده­اند (اسلنژن و هنارت[9]، 2007: 411). از این­رو این مقاله به دنبال معرفی عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی در شرکت­های صادراتی استان مازندران و نحوه اثرگذاری آن­ها بر این انتخاب است. آگاهی از عوامل مؤثر بر انتخاب این استراتژی­ها و نحوه اثرگذاری آن­ها، برای محققان و مدیران به طور عام و برای کسب وکارهای مایل به ورود به بازارهای خارجی به طور خاص، از اهمیت قابل­توجهی برخوردار است.

 

2- استراتژی­های ورود به بازار خارجی

دسته­بندی­های مختلفی از استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی توسط پژوهشگران و محققان این حوزه انجام شده است. این دسته­بندی­ها مبانی مختلفی از جمله­ میزان مالکیت، محل­تولید، میزان صرف منابع و ... داشته است. در مجموع دسته بندی­های زیر در ادبیات به چشم می­خورد:

1- استراتژی­های تولید در داخل(صادراتی)/ تولید در خارج (غیرصادراتی) (اسماعیل پور، 1382؛ کفاش پور، 1378؛ آلبوم و همکاران[10]، 2002)

2- استراتژی­های سهمی[11] (سرمایه­گذاری مستقیم خارجی)/ غیرسهمی[12] (صادرات و قراردادها) (لیانگ[13]، 2009؛ کوئر و همکاران[14]، 2007: 365؛ اسلنژن و هنارت، 2007؛ ویلکینسون و گوین[15]، 2003)

3- استراتژی­های صادراتی/ قراردادی[16]/ سرمایه‌گذاری مستقیم[17] ( کاتلر و آرمسترانگ، 1380)

4- استراتژی­های سلسله مراتبی/ مشارکتی (دیکر و ژو، 2004؛ پن و تسی[18]، 2000: 540)

5- استراتژی­های صادراتی/ اینترنت/ توافق نامه­های قراردادی/ سرمایه­گذاری مستقیم خارجی(کاتئورا و گراهام، 1387)

6- استراتژی­های مبادلات تجاری (صادرات)/ توافق نامه­های قراردادی (مانند اعطای امتیاز[19] و فرانشیز[20])/ سرمایه­گذاری مشترک[21] / مالکیت کامل[22] (ژو و همکاران، 2011؛ پرسون، 2008؛ کوئر و همکاران، 2007؛ لی و جانگ[23]، 2007)

7- استراتژی­های سرمایه­گذاری مشترک/ مالکیت کامل/ قراردادی (تی­سنگ[24]، 2005)

8- استراتژی­های سرمایه­گذاری مشترک / اتحادهای استراتژیک[25] / ادغام و خرید/ قرارداد همکاری (لی و همکاران[26]، 2011)

در این پژوهش انواع شیوه­های ورود به بازارهای خارجی را براساس این تصمیم که آیا شرکت قصد تولید در داخل کشور را دارد یا قصد تولید در خارج از کشور ، به سه دسته تقسیم کردیم که عبارتند از:

1) استراتژی­های تولید در داخل: صادرات مستقیم و صادرات غیر مستقیم

2) استراتژی­های تولید در خارج: اتحادهای استراتژیک، سرمایه­گذاری مستقیم و مونتاژ

3) استراتژی­های بینابینی: اینترنت و استراتژی تولید در مناطق آزاد/ مناطق ویژه اقتصادی (در داخل یا خارج)

 

2-1 استراتژی­های تولید در داخل (استراتژی­های صادراتی)

صادرات

ساده­ترین و کم­ریسک­ترین راه ورود به بازارهای خارجی صادرات است. انگیزه اولیه جهت صادرات، بهره­گیری و استفاده از بازار یا انجام کسب و کار در آن به منظور جذب سربار است. صادرات به دو شیوه مستقیم و غیرمستقیم صورت می­گیرد (کتابی و هلسن[27]، 2000؛ کاتئورا و گراهام، 1387).

الف- صادرات مستقیم: در این روش، شرکت با یک یا چند عامل فروش در یک کشور در ارتباط است. شرکت­هایی می توانند به صادرات مستقیم اقدام نمایند که کلیه فعالیت­های ضروری جهت فروش محصولات خود را در کشور مقصد به عهده بگیرند (میرابی و سرمد، 1382). از مزایای صادرات مستقیم فروش بیشتر، کنترل بیشتر، اطلاعات بازار بیشتر و ایجاد تجربه و تخصص بیشتر شرکت در صادرات است و از معایبش هزینه بیشتر است (اسماعیل پور، 1382؛ زری باف و حسینی کیا، 1382؛ کاتئورا و گراهام، 1387).

ب- صادرات غیرمستقیم: به این معنی است که شرکت با استفاده از واسطه­های کشور خودی محصولات خود را به مشتریان در کشورهای خارجی می رساند (کتابی و هلسن، 2000). به عبارت دیگر زمانی یک شرکت، صادرکننده غیرمستقیم است که محصولاتش در بازارهای خارجی به فروش برسد، بدون اینکه برای این منظور شرکت هیچ­گونه فعالیت خاصی را در داخل شرکت انجام دهد. در این روش کنترل بر روی انتخاب بازار و یا استراتژی­های بازاریابی، بسیار محدود است (میرابی و سرمد، 1382، آلبوم و همکاران، 2002).

 

2-2 استراتژی های تولید در خارج (استراتژی­های غیر صادراتی)

همواره برای یک شرکت، ورود به بازارهای خارجی از طریق صادرات امکان­پذیر و یا مناسب نیست. عوامل متعددی ممکن است یک شرکت را در تولید محصولاتش در یک کشور خارجی ترغیب و یا حتی مجبور نماید. برای برخی از شرکت­ها که دیر به فکر تولید در بازارهای خارجی افتاده­اند، خرید یک شرکت فعال خارجی، و یا همکاری با آن، سریع­ترین روش ورود به بازار می­باشد. هنگامی که یک شرکت تصمیم گرفت که از طریق تولید در یک کشور خارجی وارد آن بازار شود می­تواند از استراتژی­های متفاوتی به شرح زیر استفاده کند (میرابی و سرمد، 1382؛ اسماعیل پور، 1382؛ زری باف و حسینی کیا، 1382؛ کاتئورا و گراهام،  1387):

 

2-2-1 اتحادهای استراتژیک

شیوه­های متفاوت اتحادهای استراتژیک عبارتند از: اعطای امتیاز، فرنچایزینگ، تولید قراردادی[28]، سرمایه‌گذاری مشترک، کنسرسیوم.

الف- اعطای امتیاز: در این روش شرکت بدون سرمایه­گذاری وارد بازارهای خارجی می­شود. یک قرارداد اعطای امتیاز، توافقی است که در آن اعطا کننده امتیاز مورد با ارزشی را به گیرنده امتیاز در ازای عملکرد خاص یا مبلغی معین پول به عنوان حق امتیاز، اعطا می­کند (زری باف و حسینی کیا، 1382، کاتئورا و گراهام، 1387: 365).

ب- فرنچایزینگ: نوعی خاص از اعطای امتیاز است که به سرعت در حال رشد است و در آن امتیاز­دهنده، تمامی برنامه­های بازاریابی از قبیل نام کالا، علائم و نشانه­ها، محصولات و روش عملیات را در اختیار گیرنده امتیاز قرار می­دهد و در مقابل، مبلغی معین و درصدی از فروش را به عنوان حق امتیاز دریافت می­کنند (زری باف و حسینی کیا، 1382؛ میرابی و سرمد، 1382؛ اسماعیل پور، 1382؛ اچ اختر، 1380؛ کاتئورا و گراهام،  1387: 366).

پ- تولید قراردادی: در این روش شرکت با تولید­کنندگان بازارخارجی برای تولید یا ارائه خدمات، قراردادی را منعقد می­کند. تولید قراردادی به دو روش انجام می­شود: نخست، شرکت مورد قرارداد فقط مسئولیت فعالیت را می­پذیرد و فعالیت­های فروش و بازاریابی را بر عهده نمی­گیرد. دوم، شرکت مورد قرارداد تمامی فعالیت­ها اعم از فروش و بازاریابی را بر عهده می­گیرد (اچ اختر، 1380، اسماعیل پور، 1382).

ت- سرمایه گذاری مشترک: زمانی ایجاد می‌شود که یک شرکت از یک شرکت خارجی می‌خواهد که در سهامش مشارکت به عمل آورد. این مشارکت می­تواند از 10 تا 90 درصد متغیر باشد، اما معمولاً بین 25 تا 75 درصد می­باشد. در این روش شرکت بین­المللی نه آن­قدر سهم دارد که در مدیریت شرکت حق رأی داشته باشد و نه آن­قدر که بر شرکت تسلط داشته باشد یا بر آن کنترل کامل داشته باشد (کاتئورا و گراهام، 1387).

ث- کنسرسیوم: مشابه سرمایه­گذاری مشترک است، یک کنسرسیوم عبارتست از مشارکت شرکت­های مشابه در صنایع مشابه. این شرکت­ها با هدف رسیدن به منفعتی که بسیار گران­قیمت است و تهیه آن به تنهایی دشوار و حتی غیرممکن است، منافع خود را کنار یکدیگر می­گذارند (رضوانی، 1388). در این جا هدف تخصیص دادن منابع مالی و مدیریتی و کاهش ریسک است (کاتئورا و گراهام، 1387).

 

2-2-2 سرمایه­گذاری مستقیم خارجی

در این روش شرکت بین­المللی می­تواند تمام عملیات تولید در یک کشور خارجی را به دست بگیرد و 100 درصد شرکت را مالک شود. این مالکیت به دو روش قابل انجام است: 1- می­تواند یک شرکت آماده خارجی را در کشور مقصد خریداری نماید و یا 2- از ابتدا خود شروع به ساخت و برپایی شرکت جدید در خارج بکند (جاویدی زرگری، 1384، کاتئورا و گراهام، 1387). تأسیس شرکت یعنی ساخت یک شعبه جدید از ابتدا در کشور مقصد. این شعبه می­تواند تحت مالکیت کامل شرکت یا به صورت سرمایه­گذاری مشترک با مشارکت شرکای دیگر باشد. در سوی دیگر، خرید به معنی خرید کل یا بخشی از سهام یک شرکت موجود در کشور مقصد است که این استراتژی نیز می­تواند به شکل مالکیت کامل شرکت خارجی یا مالکیت بخشی از آن باشد (اسلنژن و هنارت، 2007: 419).

 

2-2-3 مونتاژ

در یک مونتاژ خارجی شرکت تمام یا بیشتر قطعات یا اجزا را می­سازد و به بازار خارجی می­فرستد و در آن­جا این قطعات یا اجزا مونتاژ می­شوند و محصول نهایی را به وجود می­آورند. عملیات مونتاژ در خارج، کار تولیدی کاملی نیست اما ارزش افزوده عمده­ای در بازار محلی ایجاد می­کند (رضایی­نژاد،1380؛ جاویدی زرگری، 1384).

 

2-3 استراتژی­های بینابینی

2-3-1 اینترنت

در ابتدا بازاریابی اینترنتی بر فروش داخلی تمرکز داشت. به دنبال آن، تعداد زیادی از شرکت­ها از این طریق، سفارشاتی را از مشتریان خود در کشورهای دیگر دریافت می­کردند، که نتیجه پیدایش بازاریابی بین­المللی اینترنتی بود. تأثیر کامل اینترنت بر بازاریابی بین­المللی را باید دقیقاً مشخص نمود. در هرحال مؤسسات کوچک و بزرگ نباید اینترنت را به عنوان گزینه­ای از استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی نادیده بگیرند (کاتئورا و گراهام، 1387: 364 ).

 

2-3-2 مناطق آزاد تجاری/ مناطق ویژه اقتصادی

مناطق آزاد تجاری عبارت از نواحی محصور و محافظت شده­ای است که معمولاً در کنار دریاها یا مناطقی که از جهت حمل و نقل سریع کالاها دارای امتیاز و تسهیلات ویژه­ای است، ایجاد می­گردد. امروزه که بحث صادرات و صادرات مجدد، جهت بدست آوردن ارز، موضوع مورد علاقه دولت­ها و کشورهای مختلف جهان است، به منطقه آزاد تجاری بیشتر از این زاویه نگریسته می­شود. این­گونه مناطق معمولاً بدلیل نداشتن مقررات گمرگی و تسهیلات دیگر، مورد توجه شرکت­های چند­ملیتی هستند و قادر به جذب سرمایه­گذاری­های مستقیم خارجی می­باشند (راشدی اشرفی، 1386).

3- عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی

تصمیم­گیری در خصوص انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی، از یک سو به دلیل ماهیت پویا و پیچیده شیوه­های ورود، و از سوی دیگر به علت تأثیرگذاری متغیرهای مختلف بر آن، کاری پیچیده و مشکل است. از این­رو ضروریست متغیرهای با اهمیت تعیین­کننده استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی شناسایی شوند (دهقان، 1386). هر یک از مطالعات در حوزه انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی، متغیرهای متفاوتی را بررسی کرده و معمولاً به نتایج ناسازگاری دست یافته­اند. اسلنژن و هنارت دو دلیل برای این ناسازگاری­ها عنوان کرده­اند؛ یکی وجود اثرات تعدیل­کننده ناشناخته عوامل و دیگری مسائل مربوط به روش تحقیق.

 

3-1 اندازه شرکت

در ادبیات، اندازه شرکت معمولاً با استفاده از درآمد یا تعداد کارکنان شرکت اندازه­گیری شده است (کوئر و همکاران، 2007: 369). با توجه به ریسک و هزینه­های ثابت، شرکت­های بزرگ علاقه بیشتری به سرمایه­گذاری مستقیم خارجی دارند. تحقیقات متعددی نشان داده­اند بین اندازه شرکت و میزان صرف منابع در ورود به بازار خارجی رابطه مثبتی وجود دارد (کوئر و همکاران، 2007: 370)و شرکت­های بزرگ­تر مالکیت کامل را ترجیح می­دهند، زیرا به منابع بیشتری دسترسی دارند (زای[29]، 2010) و شرکت­های کوچک­تر ترجیح می­دهند کنترل شعب خارجی خود را با شرکای محلی به اشتراک بگذارند (رودریگوز[30]، 2002: 600). اما لوپز و همکارانش[31] رابطه ای میان این دو نیافتند.

 

3-2 تجربه بین­المللی

تجربه بین­المللی را می­توان به دو شکل دید؛ یکی تجربه در کشور یا منطقه جغرافیایی خاص و دیگری تجربه بین­المللی به طور عام. اهمیت بازارهای خارجی مربوط به فعالیت­های بین­المللی به طور عام است و منطقی است که فرض کنیم هرچه اهمیت بازارهای خارجی برای مدیران بیشتر باشد، تمایل به اعمال کنترل بیشتر و اشتراک کمتر در امور دارند. از سوی دیگر، تجربه بین­المللی در شناخت رقبا نیز تأثیرگذار است. در ابتدا هر حرکتی از جانب رقبا منجر به عدم قطعیت می­شود، با افزایش تجربه شرکت در امور بین­الملل، شناسایی حرکات رقبا راحت­تر و نیاز به کمک از جانب دیگران برای مقابله با رقبا کمتر می­شود (پرسون، 2008: 135).

 

3-3 عدم قطعیت

منظور از عدم قطعیت، سختی یا ناتوانی در پیش­بینی شرایط محیطی و سازمانی است که می تواند تأثیر قابل ملاحظه­ای روی تصمیمات استراتژیک شرکت داشته باشد (سنچز و باربر، 2006). تحقیقات مختلف نشان داده­اند زمانی که ریسک به صورت یک مفهوم چندبعدی مورد مطالعه قرار بگیرد درک بهتری از اثر آن بر استراتژی شرکت به دست می­دهد (بروثرز[32] و دیگران، 2002)

 

3-3-1 عدم قطعیت کشور مقصد

عدم قطعیت مربوط به کشور مقصد اساساً شامل ریسک‌های ناشی از غیرقابل پیش­بینی بودن شرایط اقتصادی و سیاسی کشور مقصد (ریسک کشور) و عدم آشنایی شرکت با عادات و فرهنگ محلی مقصد (اختلاف فرهنگی) بوده است (لوپز و همکاران، 2010؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009: 277؛ الیس[33]، 2007: 576؛ کوئر، 2007؛ سنچز و باربر، 2006؛ تی­سنگ، 2005: 452؛ گریپسرود و بنیتو[34]، 2005: 1674؛ بوکت[35]، 2004: 36).

 

الف- ریسک کشور

همانطور که قبلاً بیان شد ریسک کشور، به نوسانات عوامل سیاسی و اقتصادی کشور مقصد اشاره دارد.

 

 ریسک سیاسی

بسیاری از محققان عدم قطعیت را به صورت ریسک سیاسی مفهوم­سازی و اندازه­گیری کرده­اند، بنابراین بر بعد رسمی محیط کشور مقصد تمرکز کرده‌اند (لوپز و همکاران، 2010؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009؛ کوئر، 2007؛ الیس، 2007؛ بروثرز، 2002). ریسک سیاسی، احتمال تغییرات نامطلوب در رژیم حکومتی کشور یا در سیاست­های آن رژیم تعریف می‌شود (لوپز و همکاران، 2010؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009؛ تی­سنگ، 2005: 452).

 

 ب- اختلاف فرهنگی

اختلاف فرهنگی دو ملت نشان­دهنده تفاوت­های آنها در ارزش­ها، هنجارها و قواعد رفتاری خاص بین آنهاست (لوپز و همکاران، 2010). برخی تحقیقات این فرضیه را ثابت کرده­اند که هر چه اختلاف فرهنگی کشورهای مبدأ و مقصد بیشتر باشد، احتمال انتخاب روش­های تأسیس بیشتر می­شود. برخی نیز این فرضیه را تأیید نکرده­اند. مطالعات متعددی نیز نشان داده­اند اختلاف فرهنگی نقش مهمی در توجیه انتخاب نوع مالکیت ایفا می­کند (زای، 2010؛ اسلنژن و هنارت، 2007؛ تی­سنگ، 2005: 454).

 

3-3-2 عدم قطعیت بازار محصول

عدم اطمینان در بازار محصول اشاره به تغییرات غیرمنتظره در تقاضای محصول، ترجیحات مشتریان، و یا تغییر در کالاهای جانشین و مکمل و تغییرات تکنولوژی دارد (سنچز و باربر، 2006؛ بروثرز، 2002: 497). از یک سو، در شرایط عدم قطعیت در بازار محصول، شرکت­ها استراتژی­های کنترل کمتر را ترجیح می­دهند زیرا برای آن­ها انعطاف­پذیری بیشتری ایجاد می­کند (سنچز و باربر، 2006: 220). از سوی دیگر، از آن­جایی که ماهیت نامشهود برخی محصولات- مانند خدمات- باعث می­شود مشتریان تغییر در آن­ها را به خوبی متوجه نشوند، شرکت­های خدماتی ترجیح می­دهند با به دست­گرفتن کنترل کامل سرمایه­گذاری خود فرایندهای خاص خود را بین­المللی کنند و هزینه­های مبادله را کاهش دهند. به شکل مشابه، شرکت­های تولیدی نیز با تغییر بازار محصول، ترجیح می­دهند با استفاده از استراتژی­های کنترل کامل، راحت­تر و سریع­تر به دانش مربوط به بازار محلی و تغییرات آن دسترسی داشته باشند (بروثرز، 2002).

 

3-3-3 عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی

عدم قطعیت مربوط به رفتار اشاره به رفتارهای فرصت­طلبانه شرکای احتمالی دارد و بستگی به این دارد که مزیت رقابتی شرکت از چه منبعی ایجاد شده است. ورود به بازارهای بین­المللی از طریق روش­هایی که کنترل کامل را به دست می­دهند، از سوء استفاده احتمالی شرکاء جلوگیری می­کند و یا شرکت مادر را مطمئن می­سازد که استانداردهای مورد نظر وی در امور روزانه و فرایندها اعمال می­شود (سنچز و باربر، 2006: 222).

 

3-3-4 عدم قطعیت رقابتی

منظور از ریسک رقابتی ، ناپایداری در قیمت­ها، استراتژی­ها و بازارهای رقبا و تهدید ورود تازه واردین داخلی و خارجی به بازار است (پرسون، 2008؛ بروثرز، 2002). دیدگاه پرسون این است که میزان قطعیت رقابتی به توانایی شرکت در ارزیابی رقبا و رفتار آن­ها بستگی دارد و کمبود اطلاعات یا عدم تفسیر مناسب اطلاعات موجود منجر به عدم قطعیت می­شود. ارزیابی میزان متمایز­بودن محصولات رقبا برای مدیران از اهمیت برخوردار است زیرا تمایز محصولات می­تواند نوعی مانع ورود و محدودیت شرکت برای اجرای استراتژی­های بین­المللی خود باشد (پرسون، 2008). ورود به بخش خدمات، به دلیل نیاز به سرمایه اولیه نسبتاً کم، راحت است اما خدمات به راحتی توسط رقبا تقلید می­شوند. بنابراین تهدید تازه واردین در بخش خدمات بیشتر از بخش ساخت و تولید است. شرکت­های تولیدی ترجیح می­دهند در بازارهایی که ریسک رقابتی آن بالاست، کمتر منابع خود را صرف کنند، زیرا سودآوری سرمایه­گذاری با وجود رقبای زیاد کم است (بروثرز، 2002).

 

3-4 دانش فنی

از آن­جایی که دارایی­های دانشی به سختی به بیرون از سازمان منتقل می­شوند، در روش­های مشارکتی، شرکت خارجی برای ارائه خدماتی که به مهارت­های تخصصی نیروی انسانی نیازمند است با مشکل مواجه می­شوند. در این وضعیت، روش­های مالکیت کامل به شرکت اجازه می­دهد بر این مشکلات غلبه کنند (بوکت، 2004). شرکت­هایی که دانش و تکنولوژی خاص خود را دارند تلاش می­کنند از آن در بازارهای خارجی بهره­برداری کنند. خصوصاً زمانی که نهادهای بازار مقصد نمی­توانند از این دانش در مقابل رفتارهای سودجویانه شرکاء محافظت کنند، روش­های مشارکتی مثل سرمایه­گذاری مشترک و اتحادهای استراتژیک شانس انتخاب کمتری می­یابند و شرکت تلاش می­کند از استراتژی­های دارای کنترل کامل استفاده کند تا دانش خود را حفظ کرده و آن را در اختیار شرکاء قرار ندهد (اسلنژن و ون­تلدر، 2009؛ لی و جانگ، 2007).

 

 

3-5 مهارت بازاریابی

شرکتی که مهارت­های بازاریابی بالایی دارد، ترجیح می­دهد از استراتژی­های دارای کنترل کامل استفاده کند تا از سود کامل شهرت ناشی از بازاریابی گسترده خود بهره­مند شود و از امکان سودجویی شرکاء از شهرت جلوگیری کند (اسلنژن و ون­تلدر، 2009: 281). تحقیقات قبلی نشان می­دهند در صنایعی که شدت تبلیغات در آن­ها زیاد است، ارزش برند ایجاد­شده، شرکت­ها را مایل به حفاظت از آن و در نتیجه اعمال کنترل بیشتر می­سازد (تی­سنگ، 2005). با این­حال برخی محققان نیز به طور تجربی رابطه­ای بین مهارت بازاریابی و انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی نیافتند. (اسلنژن و ون تدلر، 2009).

 

3-6 مرتبط بودن

منظور از مرتبط­ بودن، میزان مرتبط­ بودن کسب وکار واحد خارجی با کسب و کار اصلی شرکت مادر است. زمانی که فعالیت خارجی شرکت با فعالیت اصلی آن کاملاً مرتبط باشد، نقاط قوت شرکت زمانی که کنترل کامل فعالیت را به دست می­گیرد تقویت شده و شرکت با تسلط خود می­تواند از مزایای کامل سرمایه­گذاری برخوردار شود (پرسون، 2008).

 

 3-7 میزان سرمایه­گذاری کل

زمانی که اندازه سرمایه­گذاری بالاست، شرکت­ها مالکیت کامل را ترجیح نمی­دهند، زیرا مالکیت کامل نیازمند صرف منابع زیاد است و شرکت­ها منابع مالی و مدیریتی کافی برای این کار در اختیار ندارند (اسلنژن و ون­تلدر، 2009). تحقیقات پیشین نیز نشان می­دهند زمانی که پروژه سرمایه­گذاری بزرگ است، شرکت­ها ترجیح می­دهند سهم کمتری در آن داشته باشند تا در مقابل ریسک سرمایه با خطر کمتری مواجه شوند (تی­سنگ، 2005).

 

3-8 ماهیت فعالیت

بخش خدمات و تولید به دلیل ویژگی­های خاص محصولات و شیوه ارائه آن­ها، در انتخاب استراتژی‌های خود برای ورود به بازارهای خارجی به شکل متفاوتی تحت تأثیر عوامل مختلف قرار می‌گیرند (بروثرز، 2002). همچنین ماهیت دانش­بر یا سرمایه­بر بودن فعالیت­های شرکت نیز بر انتخاب آن­ها اثرگذار است (سنچز و باربر، 2006: 229). بروثرز و همکاران نشان دادند شرکت های خدماتی، نسبت به شرکت های تولیدی، بیشتر از استراتژی­های مالکیت کامل استفاده می­کنند. سنچز و پلاباربر نشان دادند در شرکت­های خدماتی دانش­بر هرچه ریسک کشور بیشتر باشد، روش­های دارای کنترل کامل مرجح می­شوند، اما برای شرکت­های سرمایه­بر هرچه ثبات کشور بیشتر باشد (ریسک سیاسی و اقتصادی کمتر باشد)، روش­های دارای کنترل کامل مرجح می­شوند.

 

3-9 تفاوت زبانی

موانع زبانی بین کشورهای مبدأ و مقصد بخشی از مشکلات خارجی شدن است که اثر قابل ملاحظه ای بر انتخاب شیوه ورود دارد. با این وجود زبان عامل فراموش شده­ای در ادبیات بین­المللی شدن بوده است. لوپز و ویدال (2010) در مطالعه خود دریافتند هرچه ریسک سیاسی بالاتر باشد و تفاوت فرهنگی افزایش یابد، شرکت­ها سرمایه­گذاری مشترک را به مالکیت کامل ترجیح می­دهند. با این­حال، این ترجیح تنها زمانیست که تفاوت زبانی بین شرکاء وجود نداشته باشد. زمانی که اختلاف زبانی وجود دارد، شریک محلی بر مشکلات ناشی از عدم قطعیت می­افزاید. آن­ها برای نخستین بار تفاوت زبانی را به عنوان عامل اثرگذار بر انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی مطالعه کردند.

 

3-10 جذابیت مکان

در ادبیات، عواملی که بر جذابیت محل می­افزاید برای صنایع مختلف متفاوت است. برای صنایع تولیدی می­تواند هزینه نیروی کار باشد، در خرده فروشی، اندازه بازار و سطح درآمد مردم. میترا و گلدر[36] (2002) به اندازه کشور، زیرساخت، سطح رفاه و دسترسی به کشور به عنوان شاخص­های جذابیت اقتصادی اشاره کرده­اند و استرنکوییست[37] (1997) به اندازه بازار، حرکات رقبا و هزینه نیروی کار اشاره کرده است. در اغلب سرمایه­گذاری­ها، خصوصاً در بخش تولیدی، انتخاب مکان تحت تأثیر هزینه­های تولید، نزدیکی به تأمین­کنندگان و یا مزایای خوشه­سازی است، و نه ویژگی­های تقاضای بازار مقصد (گریپسرود و همکاران، 2005: 1674). 

 

الف) فاصله جغرافیایی

شرکت­ها به این دلیل محصولات خود را به بازارهای خارجی صادر می­کنند تا از مزایای رقابتی خاص مناطق جغرافیایی بهره­مند شوند، به مزایای ناشی از افزایش اندازه بازارشان دست پیدا کنند و موقعیت بهتری نسبت به رقبای داخلی و خارجی خود به دست آورند (الیس، 2007).

 

ب) میزان توسعه­یافتگی کشور مقصد (اندازه بازار مقصد)

بازارهای بزرگ­تر می­توانند سرمایه­گذاری­های سریع­تر و بیشتر را تشویق کنند. با این­حال شواهد تجربی در این زمینه مبهم هستند. یو[38] (1990) رابطه مثبتی بین اندازه بازار و FDI پیدا کرد که البته این رابطه برای شرکت­های کوچک سرمایه­گذار در کشورهای توسعه­یافته ثابت نشد. ماسارناس[39] (1992) نشان داد زمانی که بازار بزرگ است ورود به آن زودتر اتفاق می­افتد. اما کلارک و پاگ[40] (2001) برای این فرضیه که سرمایه­گذاری بین­المللی در کشورهای بزرگ­تر زودتر از کشورهای کوچک­تر انجام می­شود تأیید تجربی نیافتند. ولد و نایر[41] (2006) هم به رابطه معناداری میان اندازه بازار و FDI دست نیافتند (کوئر و همکاران، 2007).

 

 

ج) درجه نفوذ سرمایه­گذاری خارجی در کشور مقصد

برخی محققان معتقدند هر چه میزان سرمایه­گذاری خارجی قبلی در کشور مقصد بیشتر باشد، عاملین محلی دارای تجربه مدیریتی بیشتری هستند و بنابراین برای شرکت­های خارجی یافتن شرکای محلی مناسب راحت­تر است. بنابراین می­توان فرض کرد هرچه درجه نفوذ سرمایه­گذاری خارجی در کشور مقصد بیشتر باشد احتمال این­که شرکت­ها روش­های مشارکتی را برای ورود به بازار آن کشور انتخاب کنند بیشتر است (رودریگوز، 2002).

 

3-11 شدت رقابت صنعت

شدت رقابت صنعت، رابطه رقابتی بین شرکت­های کوچک، متوسط و بزرگ را نشان می­دهد. در نگاه  نخست می­توان گفت در صنایعی که شدت رقابت آن­ها کمتر است، شرکت­ها ترجیح می­دهند از روش­هایی که کنترل کامل را به همراه می­آورد استفاده کنند تا از کلیه مزایای سرمایه­گذاری بهره­برداری کنند. بنابراین زمانی که رقابت افزایش می­یابد، شرکت­ها مشارکت با شرکا را ترجیح می­دهند زیرا قدرت چانه­زنی آن­ها کاهش می­یابد. اما یافته­های تجربی این فرضیه را تایید نکرد و در واقع زمانی که رقابت تشدید می­شود شرکت­ها ترجیح می­دهند وارد استراتژی­های کاملاً مشارکتی نشوند زیرا مشارکت، قاطعیت آن­ها را در پاسخگویی سریع به رقبا کاهش می­دهد (تی­سنگ، 2005).

 

4- استفاده از نقاط مرجع استراتژیک در انتخاب استراتژی

چنانچه ذکر شد، تصمیم­گیری در خصوص انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی به علت تأثیر انواع متغیرها پیچیده می­باشد. اما می­توان با بهره­گیری از تئوری نقاط مرجع استراتژیک، متغیرهای تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی را دسته­بندی نموده و این تصمیم­گیری را تسهیل کرد. انواع استراتژی­های ورود به بازارهای بین­الملی را می‌توان براساس دو ویژگی طبقه­بندی نمود: محل تسهیلات تولید و میزان کنترلی که شرکت در سرمایه‌گذاری خارجی تمایل دارد (کفاش پور، 1378). بنابراین دوبعدکانون توجه یا جهت­گیری مدیریت و میزان کنترل به عنوان نقاط مرجع استراتژیک استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی معرفی می‌شوند.

 

4-1 کانون توجه یا جهت­گیری مدیریت

تصمیم­گیری درباره تولید در داخل یا خارج، مبتنی بر جهت­گیری مدیریت می­باشد. هم­چنین این جهت‌گیری­های مدیریت نشان­دهنده میزان مشارکت یا درگیری مدیریت در عملیات بازاریابی بین­الملل نیز می­شود. میزان درگیری مدیریت در فعالیت­های بین‌المللی خود بستگی به جذابیت مکان، تفاوت زبانی و (عدم قطعیت) ریسک مورد نظر دارد. هر انداره از سمت استراتژی های تولید در داخل به سمت استراتژی­های تولید در خارج حرکت می­کنیم، میزان مشارکت یا درگیری در فعالیت­های بازایابی بین­الملی بیشتر می­شود (گل­علیزاده، 1390).

 

4-2  تمایل به کنترل روی عملیات بین­المللی

میزان کنترل شرکت در اثرگذاری بر سیستم­ها، روش­ها و تصمیمات می­تواند کم یا زیاد باشد. در ادبیات بین­المللی شدن، کنترل، قدرتی است که شرکت بر سیستم­ها، روش ها و تصمیمات واحد تجاری خارجی اعمال می کند. شرکت­ها بین دو نوع کنترل یکی را انتخاب می کنند: روش­های کنترل کامل که نیازمند صرف منابع زیاد و ریسک تجاری بالاست و در عوض بیشترین سهم از بازده سرمایه­گذاری را در اختیار سرمایه­گذار قرار می­دهد؛ و روش های کنترل مشترک که نیازمند صرف منابع و ریسک کمتر است (پرسون، 2008). تصمیمات مربوط به کنترل کامل یا کم (انعطاف پذیر) بر عملیات بین­المللی براساس عدم قطعیت، تجربه بین­المللی، اندازه شرکت مادر، دانش فنی، مهارت بازاریابی، مرتبط­بودن، میزان سرمایه­گذاری کل، شدت رقابت صنعت، ماهیت فعالیت و شدت رقابت صنعت می­باشد (گل­علیزاده، 1390).

 

5- الگوی نظری تحقیق

براساس مدل پژوهش، به بررسی این موضوع می­پردازیم که آیا هر یک از عوامل مطرح­شده بر محور توجه و میزان کنترل تأثیرگذارند و آیا محور توجه و میزان کنترل، عوامل مؤثری در انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی هستند. شکل شماره­1، مدل پژوهش را نشان می دهد.

 

  

شکل 1: مدل پژوهش

 


6- روش­شناسیتحقیق

تحقیق حاضر بر مبنای نتیجه از نوع تحقیقات تبدیلی یا کاربردی، بر مبنای هدف از نوع تبیینی، بر مبنای نوع داده­ها یک تحقیق دووجهی، بر مبنای میزان کنترل محقق یک تحقیق غیرآزمایشی است (رضوانی، 1390).آزمون آماری این تحقیق از حوزه پارامتریک می­باشد و چهارده فرضیه اول این تحقیق از نوع تک­متغیره است که برای بررسی تأثیر یا عدم تأثیر متغیر­های تحقیق از آزمون­های میانگین یک جامعه استفاده می­کنیم. دو فرضیه آخر از نوع رابطه­ای (هم­بستگی) است و چون چندین متغیر داریم که می­توانند در هر مقیاس اندازه­گیری شوند و به صورت برون­زا و درون­زا مشخص شوند از آزمون مدل معادلات ساختاری (SEM) و نرم­افزار  AMOSاستفاده گردید. یک مدل کامل معادلات ساختاری آمیزه­ای از نمودار مسیر و تحلیل عاملی تأییدی است .در تحقیقاتی که هدف، آزمون مدلی خاص از رابطه بین متغیرهاست، از مدل معادلات ساختاری استفاده می­شود بنابراین این روش مستلزم تنظیم مدلی به صورت نمودار علی است (کلانتری، 1382؛ سرمد و دیگران، 1387).      

 

6-1فرضیههایتحقیق

1- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران جذابیت مکان (بازار خارجی) عامل مؤثری  در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

2- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران تفاوت زبانی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

3- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران عدم قطعیت کشور مقصد عامل مؤثری  در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

4- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران عدم قطعیت رقابتی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

5- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران عدم قطعیت بازار محصول عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

6- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

7- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران دانش فنی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

7- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران ماهیت فعالیت عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

9- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران میزان سرمایه­گذاری کل عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

10- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران اندازه شرکت مادر عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

11- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران شدت رقابت صنعت عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

12- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران مهارت بازاریابی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

13- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران تجربه بین­المللی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

14- از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران مرتبط بودن (مرتبط­بودن فعالیت خارجی با فعالیت اصلی شرکت) عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

15- متغیرهای جذابیت مکان، تفاوت زبانی، و عدم قطعیت کشور مقصد  تبیین­کننده­های متغیر کانون توجه هستند.

16- متغیرهای عدم قطعیت کشور، عدم قطعیت رقابتی، عدم قطعیت بازار محصول، عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی، دانش فنی، ماهیت فعالیت، میزان سرمایه­گذاری کل، اندازه شرکت مادر، شدت رقابت صنعت، مهارت بازاریابی، تجربه بین­المللی، و مرتبط­بودن تبیین­کننده­های متغیر تمایل به کنترل روی عملیات بین­المللی هستند.

روش­های گردآوری اطلاعات، شامل مطالعات کتابخانه­ای و جمع­آوری داده­ها توسط پرسشنامه بوده است، که مؤلفه­های هر متغیر از فرضیه­های تحقیق درجدول 1 نشان داده شده است.


 

جدول 1: عوامل موثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی

متغیر

معیارهای سنجش

جذابیت مکان

توسعه­یافتگی کشور هدف (کشور مقصد)؛  فاصله جغرافیایی ایران با کشور هدف ؛ راحت بودن سرمایه­گذاری خارجی در کشور مقصد

تفاوت زبانی

تفاوت زبانی ایران با کشور هدف

عدم قطعیت کشورمقصد

ثبات سیاسی کشور هدف (کشور مقصد) ؛ نوسانات در مؤلفه­های اقتصادی (نرخ ارز- نرخ بهره- نرخ تورم) کشور مقصد؛ اختلاف فرهنگی ایران با کشور مقصد

عدم قطعیت رقابتی

تغییرات قیمت­ها؛ تهدید شرکت­های تازه وارد داخلی و خارجی

عدم قطعیت بازارمحصول

تغییرات بازار محصول/ ترجیحات مشتریان؛ تغییرات تکنولوژیک

عدم قطعیت در رفتارشرکای احتمالی

تغییرات رفتار شرکاء (رفتارهای فرصت­طلبانه شرکای احتمالی)

دانش فنی

موفق بودن شرکت در استفاده از فعالیت­های تحقیق و توسعه برای رشد فروش

ماهیت فعالیت

کالابر یا خدمات­بر بودن محصول؛ دانش­بر یا سرمایه­بر بودن محصول

میزان سرمایه­گذاری

اندازه(حجم) سرمایه­گذاری شرکت (پروژه سرمایه­گذاری شرکت)

اندازه شرکت

تعدادکارکنان

شدت رقابت صنعت

واکنش رقبا نسبت به حرکات یکدیگر

مهارت بازاریابی

موفق بودن شرکت در استفاده از تبلیغات برای رشد فروش

تجربه بین المللی شرکت

تعداد سال­های فعالیت شرکت در عرصه تجارت خارجی؛ تعداد کشورهایی که شرکت در آن­ها سرمایه­گذاری کرده است (وارد بازارهای آن­ها شده است)

مرتبط بودن

مشابه بودن محصول عرضه شده برای بازار خارجی با بازار داخلی

 

 

برای اندازه­گیری پایایی پرسشنامه این تحقیق ازآزمون آلفای­کرونباخ استفاده شده است. نتایج این آزمون نشان می­دهد که ضریب آلفای­کرونباخ برای کل پرسشنامه برابر 829/0است. بنابراین، پایایی پرسشنامه مورد تأیید قرار­گرفت. در این تحقیق برای اطمینان از اعتبار سازه، ازتحلیل عاملی تأییدی استفاده گردید. از آنجا که تحلیل عاملی تأییدی در قالب یک مدل اندازه­گیری مورد تحلیل قرار می­گیرد و در نتایج آن برازش و اعتبار مدل مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد، لذا در ادامه نتایج برازش مدل­های اندازه­گیری متغیرهای تبیین­کننده کانون توجه و متغیرهای تبیین­کننده میزان کنترل ارائه می­گردد. با توجه به اینکه درجه آزادی کای­دو در مدل اندازه­گیری متغیر «کانون توجه» صفر شده است و در نتیجه اندازه­های نیکویی برازش محاسبه نمی­شوند. چنین مدلی را اشباع شده می­نامند. شاخص­های برازش دیگر همچون GFI، RFI، NFI و CFI دارای مقدار یک در مدل اشباع شده هستند (صادقپور و مرادی، 1389).

 

 

 

جدول2: برازندگی مدل­هایاندازه­گیری متغیرهای تبیین­کننده میزان کنترل

شاخص

کای دو

RMSEA

GFI

AGFI

NFI

CFI

مقدار

039/89

046/0

913/0

874/0

918/0

931/0

 

 

در مدل اندازه­گیری میزان کنترل مقدار کای­دو بدست آمده برابر با 039/89  است و با توجه به این که نسبت مجذور آزمون کای- دو به درجه آزادی کمتر از سه (χ2/54= 1.648) است، مقدار RMSEA کمتر از  05/0 است، همچنین شاخص­های برازندگی نیز بالاتر از 90% هستند می­توان نتیجه گرفت مدل اندازه­گیری متغیر «میزان کنترل»، مدل مناسبی است.

جامعه آماری این تحقیق متشکل ازکلیه خبرگان شرکت­های صنایع غذایی در استان مازندران بوده که درصادرات صنایع غذایی فعال (مشغول به کار) هستند. چون جامعه این پژوهش 172 نفر تخمین زده شد و پژوهشگر امکان بررسی کامل جامعه را به صورت سرشماری داشت، از نمونه­گیری استفاده نشده است. این پرسشنامه به 172 نفر ارسال شد که با پیگیری­های حضوری 150 نفر پاسخ دادند و در تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار گرفتند.

 

 

6- تجزیهو تحلیلداده­ها

در این تحقیق جهت بررسی هریک از چهارده فرضیه آماری اول از آزمون T یک­نمونه ای استفاده می­کنیم. با توجه به اینکه انجام آزمون T یک­طرفه با استفاده از نرم­افزار SPSS امکان­پذیر نیست از نرم­افزار MINITAB برای این منظور استفاده شده است.

فرضیه­های آماری: 

H0: μ ≤ 3     و          H1: µ > 3

فرضیه صفر: از نظر صادر کنندگان محصولات غذایی در استان مازندران متغیر X عامل مؤثر در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی نیست.

فرضیه یک: از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران متغیر X عامل مؤثر در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است.

با توجه به خروجی­ها اگر مقدار معناداری گزارش شده کوچکتر از سطح خطای 05/0 است فرض صفر را رد کرده و فرض مقابل را می­پذیریم.

 

جدول3: نتایج آزمون فرضیه­های اول تا چهارده براساس آزمون تی یک­نمونه ای

نام متغیر

میانگین

انحراف

معیار

درجه آزادی

آماره t

مقدار معناداری - sig

شماره فرضیه

وضعیت پذیرش

جذابیت مکان

280/3

972/0

149

53/3

000/0

1

تأیید

تفاوت زبانی

613/2

279/1

149

7/3-

000/1

2

رد

عدم قطعیت کشور مقصد

184/3

827/0

149

71/2

003/0

3

تأیید

عدم قطعیت رقابتی

270/3

902/0

149

66/3

000/0

4

تأیید

عدم قطعیت بازارمحصول

257/3

979/0

149

21/3

001/0

5

تأیید

عدم قطعیت در رفتارشرکای احتمالی

240/3

157/1

149

54/2

006/0

6

تأیید

دانش فنی

473/3

174/1

149

94/4

000/0

7

تأیید

ماهیت فعالیت

273/3

893/0

149

75/3

000/0

8

تأیید

میزان سرمایه­گذاری

207/3

260/1

149

01/2

023/0

9

تأیید

اندازه شرکت

547/2

293/1

149

29/4-

000/1

10

رد

شدت رقابت صنعت

340/3

122/1

149

71/3

000/0

11

تأیید

مهارت بازاریابی

240/3

246/1

149

36/2

010/0

12

تأیید

تجربه بین­المللی شرکت

347/3

823/0

149

16/5

000/0

13

تأیید

مرتبط بودن

547/2

298/1

149

28/4-

000/1

14

رد

 

 

باتوجه به نتایج نشان داده شده در جدول3، از نظر صادرکنندگان محصولات غذایی در استان مازندران جذابیت مکان، عدم قطعیت کشور مقصد، عدم قطعیت رقابتی، عدم قطعیت بازار محصول، عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی، شدت رقابت صنعت، میزان سرمایه­گذاری کل، ماهیت فعالیت، دانش فنی، مهارت بازاریابی و تجربه بین­المللی عوامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی هستند. هم­چنین از نظر آن­ها تفاوت زبانی، اندازه شرکت مادر و مرتبط­بودن (مرتبط بودن فعالیت خارجی با فعالیت اصلی شرکت) عوامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی نبوده است.

به منظور آزمون فرضیه­های پانزدهم و شانزدهم تحقیق، سعی می­شود تا از صحت تبیین­کننده­های دو متغیر کانون توجه و میزان کنترل اطمینان حاصل شود. این کار از طریق تحلیل عاملی تأییدی و با هدف تأیید مدل­های نظری صورت می­گیرد و این­که بدانیم آیا داده­ها با مدل­های نظری ارائه شده به اندازه کافی برازش دارند یا نه؟ لذا در ادامه صحت متغیرهای تبیین­کننده­ در اندازه گیری «محورکانون توجه» و «محورمیزان کنترل» که توسط مدل­سازی معادلات ساختاری انجام گرفته شده است، بیان می­گردند.

با توجه به اینکه درجه آزادی کای­دو در مدل اندازه­گیری متغیر «کانون توجه» صفر شده است و در نتیجه اندازه­های نیکویی برازش محاسبه نمی­شوند، چنین مدلی را اشباع شده می­نامند. شاخص­های برازش دیگر همچون GFI، RFI، NFI و CFI دارای مقدار یک در مدل اشباع شده است.


 

جدول4: وزن­های رگرسیونیمتغیرهای تبیین­کننده «محورکانون توجه »

متغیر

مقدار P

Estimate غیراستاندارد

Estimate استاندارد­شده

جذابیت مکان

-

1

002/1

عدم قطعیت کشور مقصد

018/0

520/0

551/0

تفاوت زبانی

039/0

322/0

293/0

 

 

 

شکل 2: مدل تحلیلی مربوط به متغیر «کانون توجه»

 

 

یافته­های حاصل از تحلیل عاملی تأییدی سازه تحقیق نشان می­دهد مؤلفه جذابیت مکان (λ= 1.002)  در مدل محور توجه دارای ضریب تبیین بالاتری نسبت به مؤلفه­های عدم قطعیت کشور مقصد و تفاوت زبانی است.

همین­طور برای پاسخگویی به فرضیه شانزدهم به عنوان آخرین فرضیه، ابتدا سازه میزان کنترل با در نظر گرفتن دوازده مؤلفه و با استفاده از نرم­افزار Amos مورد بررسی قرار گرفت تا مشخص گردد هر یک از عوامل تا چه میزان، میزان کنترل را تبیین می­نمایند. با توجه به نسبت مجذور کای­دو به درجه آزادی کمتر از سه (χ2/54 = 1.648) و مقدار RMSEA کمتر از  05/0 و همچنین بالاتر بودن شاخص­های برازندگی از 90% ، می­توان نتیجه گرفت مدل اندازه­گیری متغیر «میزان کنترل »، مدل مناسبی است.

دو متغیر شدت رقابت صنعت با ضریب معناداری 063/0 و عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی با داشتن مقدار معناداری 077/0 که هردو بزرگ­تر از 05/0 هستند، تبیین­کننده برای متغیر میزان کنترل نبوده­اند.پس به­طور خلاصه می­توان گفت ده متغیر عدم قطعیت کشور مقصد، عدم قطعیت رقابتی، عدم قطعیت بازار محصول،  دانش فنی، ماهیت فعالیت، میزان سرمایه­گذاری کل، اندازه شرکت مادر، مهارت بازاریابی، تجربه بین­المللی و مرتبط­بودن تبیین­کننده خوبی برای محور میزان کنترل هستند.


جدول5: وزن های رگرسیونیمتغیرهای تبیین­کننده «محور میزان کنترل»

متغیر

مقدار P

Estimate غیراستاندارد

Estimate استاندارد­شده

عدم قطعیت کشور مقصد

010/0

573/1

630/0

ماهیت فعالیت

013/0

352/1

502/0

اندازه شرکت

017/0

705/1

437/0

عدم قطعیت رقابتی

020/0

100/1

404/0

عدم قطعیت بازارمحصول

021/0

154/1

390/0

دانش فنی

028/0

202/1

339/0

مرتبط بودن

031/0

278/1

326/0

میزان سرمایه­گذاری

033/0

203/1

316/0

تجربه بین­المللی شرکت

041/0

719/0

289/0

مهارت بازاریابی

-

1

266/0

 

 

 

شکل 3: مدل تحلیلی مربوط به متغیر «میزان کنترل»

 

 

ضریب تبیین بالا عدم قطعیت کشور مقصد(λ= 0.63)   نشان می­دهدکه ثبات سیاسی، نوسانات در مؤلفه­های اقتصادی (نرخ ارز، نرخ بهره و نرخ تورم) و تفاوت­های فرهنگی نسبت به سایر مؤلفه­ها از اهمیت بالاتری برخوردار است. هم­چنین مؤلفه مهارت بازاریابی (λ= 0.266) دارای ضریب تبیین پایین­تری نسبت به سایر مؤلفه­ها است.

 

7- بحث و نتیجه­گیری

بررسی­ها نشان می­دهد که استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی موضوعی­ است که در سال­های اخیر تحقیقات نسبتاً زیادی بر روی آن انجام گرفته است و دسته­بندی­های مختلفی نیز بر این اساس صورت گرفته است. ولی دسته­بندی جامعی برای انواع این استراتژی­ها وجود ندارد. بر این اساس، تحقیق حاضر اقدام به دسته‌بندی این عوامل براساس این تصمیم که آیا شرکت قصد تولید در داخل کشور را دارد یا در خارج از کشور نموده است و استراتژی­ها را به سه دسته کلی تقسیم­بندی کرده است. 1) استراتژی­های تولید در داخل: صادرات مستقیم و صادرات غیرمستقیم 2) استراتژی­های تولید در خارج: اتحادهای استراتژیک، سرمایه­گذاری مستقیم و مونتاژ  3) استراتژی­های بینابینی: اینترنت و استراتژی تولید در مناطق آزاد/ مناطق ویژه اقتصادی (در داخل یا خارج)،که با توجه به افزایش روز افزون نقش اینترنت در تجارت الکترونیک و مناطق آزاد/ مناطق ویژه اقتصادی دسته سوم را بیان نموده­ایم. هم­چنین تحقیقات گذشته نشان می­دهد که عوامل مختلفی در انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی مؤثر  هستند. اما هریک از مطالعات پیشین یک یا چند متغیر را بررسی کردند و به نتایج متفاوتی دست پیدا کردند. بعضی اثر یک متغیر را مثبت و بعضی دیگر اثر همان متغیر را منفی بیان کردند و در این میان برخی نیز هیچ رابطه معناداری میان آن­ها پیدا نکردند. بر این اساس تحقیق حاضر علاوه بر مرور نتایج تحقیقات گذشته مبنی بر شناسایی عوامل مؤثر در انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی، اقدام به بررسی و دسته­بندی این عوامل نموده و اثر این متغیرها را در شرکت­های صادراتی صنایع غذایی استان مازندران بررسی کرده است. هم­چنین تحقیقات پیشین اقدام به دسته­بندی این عوامل در قالب معیار­ها و نقاط مرجع استراتژیک نکرده­اند. بر این اساس این تحقیق این عوامل را در قالب دو نقطه مرجع استراتژیک کانون توجه و میزان کنترل تبیین نموده است. این جمع­بندی و نتایج در شکل 4 نشان داده شده است. در ادامه به طور خلاصه مطالعات و نتایج تحقیقات پیشین بیان شده و با نتایج این تحقیق مقایسه گردیده است.

 

 

 

شکل 4: دسته­بندی جامع برای انواع استراتژی­های ورود به بازار خارجی

 

 

نتایج تحقیقات متعددی نشان داده­اند اندازه شرکت عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است (رودریگوز، 2002؛ کوئر، 2007؛ پرسون، 2008؛ زای، 2010). در این تحقیق متغیر اندازه شرکت به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی نبوده است که این نتیجه مشابه با نتایج بدست آمده از پژوهش لوپز در سال 2010 بوده است. تحقیقات متعددی بیان کرده­اند تجربه بین­المللی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی است (رودریگوز، 2002؛ لی و جانگ، 2007؛ پرسون، 2008؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009). در این تحقیق نیز تجربه بین­المللی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی بوده است که مشابه با نتایج بدست آمده قبلی است.  مطالعات بسیار زیادی متغیر عدم قطعیت را عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازارخارجی دانسته­اند (بروثرز، 2002؛ سنچز و همکاران، 2006؛ کوئر؛ 2007؛ الیس، 2007؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009؛ لوپز، 2010). در این تحقیق نیز متغیرهای عدم قطعیت کشور مقصد، عدم قطعیت بازار محصول، عدم قطعیت در رفتار شرکای احتمالی، عدم قطعیت رقابتی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی بوده است که مشابه با نتایج بدست آمده قبلی است. مطالعات گذشته دانش فنی را با نسبت هزینه تحقیق و توسعه به فروش اندازه­گیری کرده­اند و دانش فنی را عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازارخارجی دانسته­اند (بوکت، 2004؛ لی و جانگ، 2007؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009). در این تحقیق نیز دانش فنی عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی بوده است که مشابه با نتایج بدست آمده قبلی است. مطالعات گذشته متغیر مهارت بازاریابی را با نسبت هزینه تبلیغات به فروش اندازه­گیری کرده­اند و مهارت بازاریابی را عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی دانسته­اند (تی سنگ، 2005؛ اسلنژن و هنارت، 2007؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009). اما در این میان اسلنژن و ون تلدر در سال 2009 رابطه­ای بین مهارت بازاریابی و انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی نیافت. اما در  تحقیق حاضر مهارت بازاریابی به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی بوده است. نتایج تحقیقات (کوئر، 2007؛ پرسون، 2008؛ اسلنژن و ون تلدر، 2009) نشان داد مشابه بودن محصول عرضه شده برای بازار خارجی با بازار داخلی در انتخاب روش ورود به بازار خارجی تأثیر دارد. اما مؤثربودن این عامل در این تحقیق ثابت نشد. شاید علت آن این موضوع باشد که شرکت­های ایرانی ابتدا اقدام به شناخت نیازهای مشتریان کشور هدف می­کنند و سپس محصولات خاص آن بازار را تولید می­کنند و متفاوت بودن یا جدید بودن این محصولات تأثیری در انتخاب روش ورود آن­ها به بازار خارجی ندارد. نتایج تحقیقات متعددی نشان داده­اند میزان سرمایه­گذاری در کشور هدف عامل مؤثری در انتخاب روش ورود به بازار خارجی بوده است (کوگات و سینگ، 1988؛ تیلور و همکاران، 2000؛ ماکینو و نوپرت، 2000؛ تی سنگ، 2005). اما در این میان تحقیقاتی نیز هیچ رابطه معناداری بین اندازه سرمایه­گذاری و انتخاب استراتژی ورود به کشور هدف نیافتند (هنارت، 1991؛ اسلنژن وون­تلدر، 2009). در این تحقیق متغیر میزان سرمایه­گذاری در کشور هدف به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی­های ورود به بازار خارجی بوده است. نتایج تحقیقات گذشته متغیر ماهیت فعالیت (کالابر/ سرمایه­بر بودن و دانش­بر/ سرمایه­بر بودن) را به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار دانسته­اند (بروثرز و همکاران، 2002؛ بوکت، 2004؛ سنچز و پلاباربر، 2006). در این تحقیق نیز ماهیت فعالیت به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی بوده است. لوپز در سال 2010 برای اولین بار زبان را عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی دانسته ­است. اما این متغیر در تحقیق ما ثابت نشد و به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی نبوده ­است. شاید علت چنین امری این موضوع باشد که کشور هدف اکثر شرکت­های ایرانی صادرکننده صنایع غذایی استان مازندران کشورهای همسایه هستند و تفاوت زبانی مانع یا مشکلی در صادرات آن­ها نبوده و شرکت­های ایرانی قادر به برقراری آسان با آن­ها بوده­اند یا بتوان چنین بیان کرد که شرکت­های ایرانی مورد تحقیق زبان را عاملی جداگانه نمی­دانند و آن را در دل فرهنگ می­دانند. تحقیقات گذشته جذابیت مکان را با شاخص­های مختلفی بررسی کرده­اند (استرنکوئیست، 1997؛ داو، 2000؛ گادلی و فلشر، 2000؛ کلارگ و پاگ، 2001، هاملس، 2001؛ رودریگوز، 2002؛ گلدر، 2002؛ تی سنگ، 2005؛ گریپسرود و بنیتو، 2005؛ ولد و نایر، 2006؛ الیس، 2007؛ کوئر، 2007). در این تحقیق متغیر جذابیت مکان با سه شاخص توسعه­یافتگی­کشور مقصد، فاصله جغرافیایی ایران با کشور هدف و راحت­بودن سرمایه­گذاری خارجی در کشور مقصد مورد بررسی قرارگرفت و به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی مورد تأیید قرارگرفت. شریدر و دیگران، 2000؛ رودریگوز، 2002 و تی سنگ، 2005 شدت رقابت صنعت را به عنوان عامل مؤثری در انتخاب استراتژی ورود به بازار خارجی دانسته­اند که در این تحقیق نیز این موضوع تأیید شد.

اگر چه تحقیقات نسبتاً زیادی در خارج از کشور در رابطه با انواع استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی شده و این تحقیقات متغیرهایی را برای ورود به بازارهای خارجی مؤثر دانسته­اند، اما به تحقیق مشابه­ای که به دسته­بندی این عوامل بپردازد دست پیدا نکردیم. همچنین در داخل کشور تحقیق جامعی درباره عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی انجام نشده است. غالب تحقیقات به ارائه معرفی انواع استراتژی­های ورود پرداخته­اند (کفاش پور، 1378؛ اسماعیل پور، 1382؛ میرابی و سرمد، 1382؛ زری باف و حسینی کیا، 1382). از این­رو این پژوهش آگاهی ما را نسبت به عوامل تعیین­کننده­ در انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی افزایش داده است و می­تواند در داخل کشور مبنای تحقیقات آتی در این زمینه باشد.

 

8- پیشنهادها

باتوجه به یافته­ها و نتایج پژوهش، پیشنهادهایی برای افزایش اثربخشی تصمیمات ورود به بازارخارجی به شرح ذیل ارایه می­شود:

مدیران شرکت­های صنایع غذایی یا سایر شرکت­هایی که مایل به ورود به بازارهای خارجی هستند باید یک بازار را از مناظر مختلفی و براساس معیارهای مختلفی بررسی کنند تا بتوانند تصمیم بگیرند که براساس چه شیوه­ای وارد بازار آن کشور بشوند. به طور مثال هرچه تجربه بین­المللی، مهارت بازاریابی و دانش فنی شرکت زیاد باشد انواع استراتژی­های کنترل کامل (صادرات مستقیم و سرمایه­گذاری مستقیم) مناسب­ترند و انتخاب نوع استراتژی بستگی به کانون توجه مدیران دارد. اگر تمرکز مدیران بر تولید در داخل کشور باشد صادرات مستقیم استراتژی مناسبی است و اگر توجه به خارج مدنظر قرار گرفته است، استراتژی­های سرمایه­گذاری مستقیم مانند خرید یا تأسیس استراتژی مناسبی است. همچنین هرچه ریسک سیاسی بالاتر باشد، استراتژی­های مشارکتی (مونتاژ و انواع اتحادهای استراتژیک) مناسب­ترند و شرکت­ها می­توانند از یکی از آن­ها استفاده کنند.­ همین­طور برای کشورهایی با تفاوت فرهنگی بالا می­توان گفت انواع روش­های کنترل بالا و روش­های مشارکتی می­توانند به­کار گرفته شود.



[1]. Li

[2]. Balabanis et al.

[3]. Xu et al.

[4]. Hashai et al.

[5]. Musteen et al.

[6]. Pehrsson

[7]. Sanchez-Peinado & Pla-Barber

[8]. Decker & Zhao

[9]. Slangen & Hennart

[10]. Albaum et al.

[11]. Equity Strategies

[12]. Non-Equity Strategies

[13]. Liang

[14]. Quer et al.

[15]. Wilkinson & Nguyen

[16]. Contractual asgreements

[17]. Foreign Direct Investment (FDI)

[18]. Pan & Tse

[19]. Licensing

[20]. Franchising

23. Joint Venture (JV)

[22]. Wholly-Owned Subsidiaries (WOS)

[23]. Li & Jang

[24]. Tsang

[25]. Strategic alliances

[26]. Lee et al

[26]. Kotabe & Helsen

 

[28] Contracting Manufacturing

[29]. Xie

[30]. Rodriguez

[31]. Lo´Pez-Duarte, C., & Vidal-Sua´Rez, M. M

[32]. Brouthers et al.

[33]. Ellis

6. Gripsrud & Benito

7. Bouquet et al.

 

 

[36]. Mitra & Golder

[37]. Sternquist

[38]. Yu

[39]. Mascarenhas

[40]. Clark & Pugh

[41]. Velde & Nair

اختر اس اچ. (1380).  بازاریابی جهانی. حسن اسماعیل پور و محسن نجفیان (مترجمان)، چاپ دوم، تهران: انتشارات نگاه دانش.

اسماعیل­پور، حسن. (1382). مدیریت بازاریابی بین الملل. چاپ سوم، تهران: انتشارات نگاه دانش.

جاویدی زرگری، مسعود. (1384).  استراتژی­های بازاریابی بین الملل. چاپ دوم، مشهد: انتشارات کنکاش دانش.

دهقان، نبی­اله. (1386، آبان). بررسی، طبقه­بندی و انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای بین­المللی. مجموعه مقالات دومین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک، ایران: تهران.

راشدی اشرفی، علیرضا. (1386). مجموعه اطلاعات مورد نیاز در بازرگانی خارجی. چاپ اول، تهران: نشر قانون.

رضایی­نژاد، عبدالرضا. (1380). بازاریابی بین­الملل. چاپ دوم، تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.

رضوانی، حمیدرضا. (1388). برنامه­ریزی استراتژیک کاربردی. چاپ اول، تهران: انتشارات مهربان.

رضوانی، حمیدرضا. (1390). روش تحقیق در مدیریت. چاپ اول، تهران: انتشارات مهربان.

زری­باف، مهدی.، و حسینی­کیا، سیدتقی. (1382). مدیریت بازاریابی جهانی. چاپ دوم، تهران: انتشارات گسترش علوم پایه.

سایت سازمان توسعه تجارت ایران    www.fa.tpo.ir

سایت شرکت شهرک‌های صنعتی استان مازندران    www.mazandiec.ir

سرمد، زهره، بازرگان.، عباس و حجازی، الهه. (1387). روش­های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: مؤسسه نشر آگه.

صادقپور، بهرام.، مرادی، وهاب. (1389). تحلیل آماری با نرم­افزارهای SPSS و AMOS. بابلسر: انتشارات دانشگاه مازندران

کاتئورا، فیلیپ.، و گراهام، جان.ال. (1387)، بازاریابی بین­المللی. هاشم نیکومرام و محمدعلی عبدالوند (مترجمان)، چاپ دوم، تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.

کفاش­پور،آذر. (1378). بازاریابی بین­الملل. چاپ اول، مشهد: انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد.

کاتلر، فیلیپ.، و آرمسترانگ، گری. (1380). اصول بازاریابی. بهمن فروزنده (مترجم)، چاپ دوم، اصفهان: نشر آتروپات.

گل­علیزاده، فاطمه. (1390). بررسی و دسته­بندی عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی (مورد مطالعه: صادرکنندگان صنایع غذایی در استان مازندران)، حمیدرضا رضوانی، دانشگاه مازندران، پایان­نامه کارشناسی ارشد.

میرابی، وحید رضا.، و سرمد. سهیل. (1382). مدیریت بازاریابی بین­الملل در هزاره سوم. چاپ دوم، تهران: نشر اندیشه های گوهر بار.

Albaum Gerald et al. (2002). International Marketing and Export Management, Prentice Hall.

Balabanis, G. , Theodosiou, M.and Katsikea, E.S. (2004). "Guest editorial Export maketing: developments and a research agenda". InternationalMarketing Review, Vol. 21 No 4/5. pp 353-377.

Bouquet, C., Hebert, L., & Delios, A. (2004). Foreign expansion in service industries: separability and human capital intensity. Journal Of Business Research, (57), pp. 35– 46.

Brouthers, K.D., Brouthers, L.E., & Werner, S. (2002). Industrial sector, perceived environmental uncertainty and entry mode strategy. Journal Of Business Research, (55), pp. 495– 507.

Decker, R., & Zhao, X. (2004). SMEs’ Choice of Foreign Market Entry Mode: A Normative Approach. International Journal of Business and Economics, 3(3), pp. 181-200.

Ellis, P.D. (2007). Paths to foreign markets: does distance to market affect firm internationalization. International Business Review, (16), 573–593.

Gripsrud, G., & Benito, G.R.G. (2005). Internationalization in retailing: modeling the pattern of foreign market entry. Journal Of Business Research, (58), pp. 1672– 1680.

Hashai, Niron., And G. Asmussen, Christian., And R. G. Benito, Gabriel., And Petersen, Bent(2010), Technological Knowledge Intensity and Entry Mode Diversity, Manag Int Rev, (50), pp. 659–681

Huang, Y., & Sternquist, B. (2007). Retailers’ foreign market entry decisions: an institutional perspective. International Business Review, (16), pp. 613–629.

Kotabe & Helsen (2000). Global Marketing Management, John Wiley & Sons, Inc.

Lee, Hsu-Hua., And Yang, Tsau-Tang., And Chen, Chie-Bein.,And Chen, Yen-Lin(2011), A fuzzy hierarchy integral analytic expert decision process in evaluating foreigninvestment entry mode selection for Taiwanese bio-tech firms, Expert Systems with Applications (38), 3304–3322

Li, D., & Jang, Y.S. (2007, September). Foreign entry strategies: strategic adaptation to various facets of the institutional environment. Working Paper No 03/2007, Globadvantage: Center Of Research In International Business & Strategy, Portugal.

Li, T. (2003). Reviving traditions in research on international market entry. Advances in International Marketing, (14), pp. 1–8.

Liang, Xin., Musteen, Martina., K Datta, Deepak(2009), Strategic Orientation and the Choice of Foreign Market Entry Mode An Empirical Examination, Management International Review,49(3), ABI/INFORM Global, pg. 269

Lo´Pez-Duarte, C., & Vidal-Sua´Rez, M. M. (2010). External uncertainty and entry mode choice: cultural distance, political risk and language diversity. International Business Review, Doi:10.1016/ J.Ibusrev.2010.03.007

Musteen, Martina., And K Datta, Deepak.,And Herrmann, Pol(2009), Ownership structure and CEO compensation: Implications for the choice of foreign market entry modes, Journal of International Business Studies, (40), 321–338.

Pan, Y. G. and D. K. Tse, (2000), The Hierarchical Model of Market Entry Modes,  Journal of International Business Studies, 31(4), 535-554.

Pehrsson, A. (2008). Strategy antecedents of modes of entry into foreign markets. Journal Of Business Research, (61), pp. 132–140.

Permiakova, E. (2008, July). Russian market entry strategies of multinational fmcg companies: taking Campbell Soup Company as an example. Proceedings of 17th EDAMBA Summer Academy, France: Soreze.

Quer, D., Claver, E., & Andreu, R. (2007). Foreign market entry mode in the hotel industry: the impact of country- and firm-specific factors. International Business Review, (16), pp. 362–376.

Rodriguez, A.R. (2002). Determining factors in entry choice for international expansion: the case of the spanish hotel industry. Tourism Management, (23), pp. 597–607.

Sanchez-Peinado, E., &  Pla-Barber, J. (2006). A multidimensional concept of uncertainty and its influence on the entry mode choice: an empirical analysis in the service sector. International Business Review, (15), pp.  215–232.

Slangen, A., & Hennart , J.F. (2007). Greenfield or acquisition entry: a review of the empirical foreign establishment mode literature. Journal Of International Management, (13), pp. 403–429.

Slangen, A., & Van Tulder, R.J.M. (2009). Cultural distance, political risk, or governance quality، Towards a more accurate conceptualization and measurement of external uncertainty in foreign entry mode research. International Business Review, (18), pp. 276–291.

Tsang, E.W.K. (2005). Influences on foreign ownership level and entry mode choice in Vietnam. International Business Review, (14), pp. 441–463.

Wilkinson.& Nguyen (2003). A Contigency Model of Export Entry Mode performance, Australasian Marketing journal.

Xie, Qunyong.(2010), State ownership, firm size, and Chinese firms’ entry mode choices, Asia Pac J Manag, DOI 10.1007/s10490-010-9222-8

Xue, Yuehua., Hu, Songhua., Fan, Xu’ang(2011),Entry Mode Choice of Chinese Enterprises: The Impacts of Country Risk, Cultural Distance and Their Interactions, Front. Bus. Res. China, 5(1), pp. 63–78.