مسیر راهبردی شرکت‌های مواد غذایی و سبک ورود به بازار

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه شهید چمران اهواز

چکیده

یکی از تصمیمات راهبردی جا انداختن کالا در بازار سبک ورود به بازار است. اتخاذ یک راهبرد رقابتی مناسب بستگی به تصمیم شرکت برای ورود به بازار، قبل یا بعد از رقبا دارد. این مطالعه به دنبال بررسی روابط میان متغیرهای سبک ورود به بازار و جهت­گیری راهبردی شرکت‌هاست. سه راهبرد در این میان تعریف شده است: راهبرد رهبری هزینه؛ راهبرد تمایز نوآوری؛ و راهبرد تمایز بازاریابی. پرسش اساسی در این مطالعه این است که آیا شرکت‌ها بر اساس سبک ورودشان به بازار، از راهبرد­های متفاوتی استفاده می­کنند، یا خیر. مدل ارائه شده بر روی 102 نمونه از شرکت‌های تولیدی فعال در صنعت مواد غذایی با استفاده از مدل­یابی معادله ساختاری و بر­اساس روش­شناسی کمترین مربعات بخشی­(PLS) آزمون شده است. یافته­های پژوهش حاکی از تأثیر‏ مستقیم سبک ورود به بازار بر روی اتخاذ یک جهت‌گیری راهبردی معین از سوی شرکت‌هاست، به طوری که شرکت‌های پیشگام بیشتر گرایش به استفاده از راهبرد تمایز در دو سطح بازاریابی و نوآوری آن را دارند، در حالی که راهبرد رهبری هزینه بیشتر در بین پیروان مرسوم است.
 

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Strategic Orientation and Order of Market Entry of Food Firms

نویسندگان [English]

  • Rasoul Ghollamzadeh
  • Mahdi Ghanavati
Master of Business Administration, Chamran University of Ahwaz, Iran
چکیده [English]

One of the strategic launch decisions is the order of market entry. Adoption of a suitable competitive strategy is dependent on firm's decision on market entry earlier or later than competitors. This research aims to analyze the relationship between order of market entry and firms’ strategic orientation. For this purpose, three strategies have been defined as cost leadership strategy, innovation differentiation strategy and marketing differentiation strategy. In this study, the essential question is whether firms use a different strategy based on their order of market entry? The proposed model has been examined on a sample of 102 manufacturing companies in the food industry using Structural Equation Modeling based on the methodology of Partial Least Squares (PLS). Findings indicate a direct influence of order of market entry on adopting a particular strategy by the firms, so that pioneer companies tend more to use differentiation strategy at two levels of marketing and innovation, while cost leadership is more common among followers.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Order of market entry
  • Strategic Orientation
  • Cost leadership
  • Marketing differentiation
  • Innovation differentiation

1- مقدمه

تصمیم در مورد سبک ورود که انتخاب سازمان برای ورود به بازار، قبل یا بعد از رقباست، یک تصمیم راهبردی مهم است. با این حال، مطالعات تجربی در حوزه­های مدیریت راهبردی و کارآفرینی کمتر بر روی سبک ورود تمرکز کرده‌اند. اما در عوض، سبک ورود یک مبحث مهم در بازاریابی است که بر روی ادبیات موانع ورود و مطالعات تئوریکی ساخته شده است (پورتر[1]، 1980). در چند دهه گذشته، بیشتر مطالعات در ادبیات مدیریت استراتژیک و بازاریابی، به بررسی مزایای اولین واردشونده پرداخته و سهم بازار و سودآوری بیشتر این واردشوندگان را به این فرض که آنها معمولاً دارای منابع و تجربیات بیشتر، کالاها و خدمات با کیفیت­تر و متمایزتر و نیز فروش بیشتر نسبت به پیروان و سایر واردشوندگان هستند، نسبت می‌دهند (کویی[2] و لویی[3]، 2005). در مورد جهت­گیری راهبردی شرکت‌ها نیز بیشتر مطالعات از راهبردهای ژنریک پورتر(رهبری هزینه، تمایز و تمرکز) استفاده کرده­اند. در میان مطالعات پیشین چارچوب­های نظری و تجربی گسترده­ای وجود دارد که سبک ورود و جهت­گیری راهبردی شرکت‌ها را از زوایای گوناگون و به طور جداگانه مورد بررسی قرار داده­اند، اما تحقیقات تجربی بسیار کمی هستند که بر روی رابطه میان سبک ورود به بازار و انتخاب یک جهت­گیری راهبردی معین تمرکز کرده­اند. بنابراین، این مطالعه در جهت پر کردن شکاف علمی میان این دو متغیر انجام شده و در آن انتقادات میلر[4] (1986، 1988) بر نوع‌شناسی پورتر مبنی بر وجود دو نوع تمایز(تمایز بازاریابی و تمایز نوآوری) اعمال شده است. این مطالعه به دنبال پاسخ به این پرسش­هاست؛ تأثیر‏ سبک ورود به بازار بر اتخاذ یک جهت­گیری راهبردی معین از سوی شرکت‌ها چیست؟ آیا شرکت‌هایی که زودتر از سایرین وارد بازار می­شوند در مقایسه با شرکت‌هایی که دیرتر یا در آخر وارد می­شوند، از راهبردهای یکسانی استفاده می­کنند یا خیر؟ لذا هدف از این تحقیق بررسی تأثیر‏ سبک ورود به عنوان یکی از ابعاد تصمیمات راهبردی ورود به بازار، بر گرایش شرکت‌ها در اتخاذ یک راهبرد مرتبط با راهبردهای ژنریک پورتر است.

 

1-1 سبک ورود به بازار

یکی از تصمیمات راهبردی جا انداختن کالا در بازار سبک ورود به بازار[5] است (پینتو[6] و دیگران، 2007). سبک ورود به عنوان اولین زمانی که یک شرکت وارد بازار می­شود، تعریف شده است (تیرتایاسا[7] و پاسپوراسیتو[8]، 2006). رابینسون[9] و فورنل[10] (1985) سبک ورود را به عنوان مقیاسی تعریف می­کنند که نوع کسب­و­کار را به عنوان پیشگام بازار، از اولین­ها یا آخرین پیروان متمایز می­سازد. در صورتی که لامکین[11] (1988) معتقد است که سبک ورود یک متغیر تصادفی یا مستقل نیست، اما جزیی از الگوی راهبردی در بین واردشوندگان به یک بازار در زمان­های مختلف است. محققان کلاسیک وقتی سبک ورود یک شرکت را به کسب­و­کار مطالعه می­کنند از سه طبقه استفاده می­کنند، پیشگامان[12]، پیروان اولیه[13] و آخرین واردشوندگان[14] (دوراند[15] و کوئردروی[16]، 2001).

 

تحقیقات تجربی درباره پیشگامان بازار را باند[17] و لین[18] با مطالعه بازارهای دارو شروع کردند (فرشتام[19] و دیگران، 1990). پیشگام بازار به عنوان اولین شرکت فروشنده یک طبقه جدید کالا تعریف می­شود و طبقه کالا به عنوان گروهی از کالاهای جانشین هم که مصرف­کنندگان آنها را قابل تعویض و متمایز از سایر طبقات کالا می­بینند، تعریف شده است (کوین[20] و دیگران، 1999).

با مطالعه سیر تحول تاریخی در تعریف پیشگامان می­بینیم که اولین ­واردشونده به عنوان یکی از پیشگامان اولیه توسعه کالاها و خدمات تعریف شده است (رابینسون و فورنل، 1985). این یعنی اینکه پیشگام ممکن است و یا ممکن نیست اولین واردشونده به بازار باشد و به عنوان یکی از این اولین شرکت‌های واردشونده دیده می­شود. از سوی دیگر، برخی بیان می­کنند که پیشگام، اولین کالایی است که به بازار وارد می­شود (اربان[21] و دیگران، 1986). لیبرمن[22] و مونتگومری[23] (1998) معتقدند یک تعریف استاندارد برای شناسایی پیشگام باید بر­اساس ورود به بازار باشد.

کاراکایا[24] و استال[25] (1989) پیروان اولیه را به عنوان کسب­و­کارهایی که کالاها و خدمات جدید را بعد از ورود به بازار توسط شرکت‌های پیشگام توسعه می‌دهند، تعریف کرده­اند. محصول کاملاً جدید ساختار بازار را تغییر می­دهد، تکنولوژی جدیدی را ارائه می‌دهد، نیازمند یادگیری مشتری است و موجب تغییرات در رفتار می­شود. وقتی پیشگام بازاری جدید را با یک کالای جدید آغاز می­کند، هزینه‌ها و خطرها به طور فوق­العاده بالاست، که بقا را مشکل می‌سازد (مین[26] و دیگران، 2006). این در حالی است که تغییرات پله­ای محصول پیشگامان توسط پیروان عموماً هزینه­ها و خطرات کمتری دارد و شانس بقا را افزایش می­دهد.

اگر چه فروش پیشگامان در بسیاری از بازارها بیشتر از آخرین واردشوندگان است، اما شواهد نشان می­دهد در برخی موارد آخرین واردشوندگان بیشتر از پیشگامان فروش دارند. بازار رایانه­های شخصی، کولرها و بازی­های رایانه­ای مثال‌های خوبی هستند که در آنها پیشگامان تحت الشعاع آخرین واردشوندگان قرار گرفته­اند. آنها می­توانند بر پیشگامان از طریق نوآوری غلبه کنند، زیرا نوآوری در کالاها یا راهبردها می­تواند بازی رقابتی بین پیشگام و آخرین ­واردشونده را تغییر شکل داده و آخرین واردشوندگان را برای غلبه بر پیشگامان توانا سازد (شانکار[27] و دیگران، 1998).

 

1-2 جهت­گیری راهبردی

گزینه­های زیادی برای متمایز ساختن راهبرد­ها وجود دارد، اما بیشتر محققان از نوع­شناسی پورتر (1980، 1996) استفاده می­کنند. راهبردهای سطح کسب­و­کار پورتر به عنوان پارادایم غالب در ادبیات مدیریت راهبردی و بازاریابی شناخته شده­اند. طبق نظر پورتر، عملکرد بالاتر از متوسط فقط به وسیله تعهد شرکت به حداقل یکی از راهبردهای ژنریک (هزینه پایین، تمایز و تمرکز) به دست می­آید (سالاوو[28] و هالیکیاس[29]، 2009).

راهبرد رهبری هزینه درحقیقت کسب جایگاه یک تولیدکننده با کمترین هزینه است که از طریق صرفه‌جویی‌های ناشی از مقیاس و بهره­برداری از تأثیر‏ منحنی تجربه سعی در ساخت و افزایش سهم بازار را دارد (تیمرز[30]، 1999). استفاده از این راهبرد در راستای رقابت روی هزینه­های تولید به منظور دست یافتن به حاشیه بالاتر از رقباست (پورتر، 1980).

هدف راهبرد تمایز ایجاد یک کالا یا خدمت متمایز و منحصربه­فرد در نظر مشتریان است. به اعتقاد پورتر (1980، 1985، 1996) با کمک این راهبرد می­توان با ایجاد مشتریانی وفادار و غیرحساس به قیمت، موانع رقابتی بزرگی برای جلوگیری از ورود دیگران به بازار ساخته و حاشیه سود بالاتری به دست آورد. همچنین قدرت خریداران را با کاهش دادن تعداد محصولات جایگزین کمتر ساخت. کاتلر[31] تمایز را قسمت کردن بازار به زیربخش‌هایی همگن از مشتریان تعریف می­کند که هر بخش امکان می­یابد بصورت یک بازار هدف، آمیزه بازاریابی ویژه­ای داشته باشد. راهبرد تمرکز کاربرد یکی از راهبردهای رهبری هزینه یا تمایز در بخش کوچکی از بازار یا برای تعداد بسیار معدودی از مشتریان است (کاتلر، 1997).

در این مقاله ما از انتقادات میلر (1986، 1988) روی نوع­شناسی پورتر استفاده کرده و مغایرات وی را لحاظ می‌نماییم. وی ادعا می­کند که دو گونه تمایز وجود دارد که چشم­انداز محدود رفتارهای نوآوری را در چارچوب پورتر جبران می­نماید: تمایز نوآوری و تمایز بازاریابی. تمایز بازاریابی مبتنی بر هزینه­های بازاریابی و مشابه تجزیه­ تحلیل­های مایلز[32] و اسنو[33] (1978) است. اما تمایز نوآوری مبتنی بر نوآوری و برابر با گونه کاوشگران[34] در نوع­شناسی مایلز و اسنو است.

تمایز بازاری، تمایز در کیفیت محصول، کیفیت خدمات، طراحی و قلمرو خدمت است. مازئو نشان می­دهد زمانی که رقبا دارای گستره کاملی از محصولات در بازارهای سنتی یا مجازی هستند، راهبرد قیمت پایین تأثیر‏ چندان قابل توجهی بر عملکرد کسب­و­کار نداشته ضمن آنکه تأکید بسیار زیادی هم بر نقش سبک ورود در انتخاب راهبرد تمایز دارد. این دو راهبرد در ساختارهای بازار با انحصار چند جانبه فروش می­توانند نقش خوبی ایفا کنند (مازئو[35]، 2002).

تمایز نوآورانه هم مبتنی بر نوآوری و مشابه گونه کاوشگران در دسته­بندی مایلز و اسنو (1978) است. این گروه سازمان‌هایی هستند که بطور مداوم در جستجوی فرصت‌های بازار بوده و بگونه­ای منظم به روندهای محیطی نوظهور در بازار پاسخ می­دهند. به باور میلر (1988، 1989) تمایز نوآورانه بیشتر به موفقیت منجر می­شود، زیرا طراحی موفق و پیاده‌سازی راهبردهایی نوآورانه و پیچیده به درک جامعی از عوامل محیطی، تولیدی، بازاریابی و مهندسی همچنین حجم بزرگی از اطلاعات پردازش شده نیاز دارد.

 

2- پیشینه تحقیق

در ارتباط با تأثیر‏ راهبردهای رقابتی در زمان ورود برای پیشگامان، بسیاری از مطالعات به جهت­گیری تمایز اشاره کرده‌اند (هیل[36]، 1988). زیرا پیشگامان با کمک این جهت­گیری قادر خواهند بود به مزیت‌هایی دست یابند که عملکرد آنها را در بازار نسبت به سایر رقبا ارتقا بخشد (دی کاسترو[37]، 1995). آنها می­توانند بازار را بر اساس مزایایی که به دست می­آورند، تقسیم کرده و اولین مشتریان، اولین عرضه کنندگان و توزیع­کنندگان را در اختیار بگیرند. با داشتن اولین دسترسی به خریداران، شرکت می­تواند روابط خوبی که به وفاداری خریداران منجر شود، ایجاد کند. این خود می­تواند احتمال جذب مشتریان بالقوه توسط رقبا را کاهش دهد (تئو[38]، 2002). اولین واردشوندگان فرصت­های مهمی برای تعریف بازار و تعیین قوانین بازی، نهایتاً کسب و حفظ مزیت رقابتی دارند (میلر و دیگران، 1989). آنها از رهبری زمان به عنوان فرصتی برای تصحیح و بهبود کیفیت کالاهایشان قبل از رسیدن پیروان می­توانند استفاده کنند (کارپنتر[39] و ناکاموتو[40]، 1989; کاردس[41] و کالیانارام[42]، 1992). رابینسون و فورنل (1985) با مطالعه مشتریان کسب­و­کارهای کالاهای مصرفی در مرحله بلوغ چرخه عمر این محصولات دریافتند که، پیشگامان مزیت رقابتی برتری بر حسب راهبرد تمایز نسبت به سایر واردشوندگان به دست می­آورند. بنابراین فرضیه اول به شرح زیر بیان می­شود:

فرضیه اول: پیشگامان بازار در مقایسه با پیروان گرایش بیشتری به استفاده از راهبرد تمایز بازاریابی دارند.

تجاری­سازی یک خط تولید گسترده به وسیله پیشگامان می­تواند انتظارات گوناگون گروه­های استفاده­کننده را برآورده ساخته و بدین وسیله مزیت انحصاری شرکت را افزایش دهد (شانکار و دیگران، 1998). در بخش‌های پویای بازار بر اهمیت جهت­گیری تمایز برای پیشگامان تأکید شده است زیرا هدف پیشگامان دست یافتن به یک جایگاه رقابتی و توسعه مزیت‌هایی مقرون به صرفه، رفتاری و انحصاری است (دی کاسترو، 1995). بسیاری از محققان بر این موضوع صحه گذاشته­اند که تاکتیک‌های رقابتی مبتنی بر تمایز، شرکت‌های پیشگام را قادر می­سازد تا مزیت‌های پیشگامی خود را در بازارهای پویا تقویت نمایند. در این راستا گرایش نوآوری، بازاریابی و کیفیت بیش از سایر گرایش­ها مورد استفاده قرار گرفته­اند (اورتگا[43] و دیگران، 2008). تمایز نوآورانه ویژگی­های پیشگامان را برجسته و نمایان می­سازد. بنابراین، شرکت‌های پیشگام برای نگهداری و حفظ مزیت‌های رقابتی و نیز تطمیع مشتریان خود از این راهبرد استفاده می‌کنند (میلر و دیگران، 1989). پس:

فرضیه دوم: پیشگامان بازار در مقایسه با پیروان گرایش بیشتری به استفاده از راهبرد تمایز نوآورانه دارند.

دلایل اصولی زیادی برای پیش­بینی بکارگیری راهبرد هزینه/ قیمت از سوی پیروان وجود دارد، با توجه به اینکه پیشگامان موقعیت­های بهتر را برای رقابت با استفاده از راهبرد تمایز کسب کرده­اند، بنابراین ممکن است پیروان انتخاب دیگری نداشته باشند. به عبارت دیگر، در برخی حوزه­ها پیروان مجبورند بر­اساس قیمت رقابت کنند و نیاز به ایجاد یک موقعیت رقابتی براساس هزینه پایین­تر داشته باشند تا آنها را به سودآوری برساند (میلر و دیگران، 1989).

از سوی دیگر، تاکتیک‌های رقابتی برخاسته از هزینه پایین به پیروان اولیه امکان رقابت بر سر قیمت‌ها را می‌دهد زیرا اگر هدف این شرکت‌ها ورود به بازاری باشد که محصولاتی مشابه با محصولات پیشگامان ارائه می­کنند یک راه برای ربودن مشتریان شرکت‌های پیشگام، پیشنهاد قیمت‌های پایین­تر به آنهاست (لامکین[44]، 1988). بر اساس این ادعا، می­توان گفت پیروان اولیه در بخش‌های پویای بازار به تلاش‌های مستقیم فنی خود در کاهش سریع هزینه­های تولید و استقرار فرایندهای بهبود نیاز دارند (زارا[45] و دیگران، 1995). فرضیه سوم به صورت زیر پیشنهاد می­شود:

فرضیه سوم: پیروان اولیه در مقایسه با سایر واردشوندگان گرایش بیشتری به استفاده از راهبرد رهبری هزینه دارند.

در ارتباط با استفاده پیروان از راهبرد تمایز بازاریابی مطالعات مختلفی وجود دارد که ادعا می­کنند شرکت‌هایی که بعد از پیشگامان وارد یک بازار می‌شوند، می­توانند از طریق توسعه تاکتیک‌های برخاسته از تمایز و رهبری هزینه مزیت‌هایی حیاتی بدست آورند. محققان مختلف مزیت‌های برخاسته از گرایش تمایز را نشان داده­اند (گلدر[46] و تلیس[47]، 1993; لیبرمن و مونتگومری، 1998). آنها معتقدند این نوع از تاکتیک‌ها پیروان اولیه را قادر می­سازد در مقایسه با محصولات شناخته شده پیشگامان تصویری خاص از نام و نشان تجاری خود ساخته، محصولاتشان را شناسایی کرده، اعتماد مشتریان را بدست آورده و در نتیجه بر ترس اولیه پاره­ای از مشتریان بخاطر خرید محصولات دیگران فائق آیند (فرشتام و دیگران،1990). طبق نظر کوین و همکاران (1999) با استقرار تاکتیک‌های رقابتی برخاسته از تمایز و رهبری هزینه عملکرد پیروان اولیه به میزان قابل توجهی بهبود می­یابد. بنابراین:

فرضیه چهارم: پیروان اولیه در مقایسه با سایر واردشوندگان گرایش بیشتری به استفاده از راهبرد تمایز بازاریابی دارند.

در آخر راهبرد رهبری هزینه وجود دارد که بیشتر نگرانی آخرین واردشوندگان است. برای این شرکت‌ها هدف رقابتی باید کاهش هزینه­ها در تولید یک کالای پذیرفته شده و استاندارد باشد (سونگ[48] و دیگران، 1999; یوتربک[49]، 1996). همین امر عملکرد آنها را به گونه­ای مستقیم تحت تأثیر‏ راهبرد رهبری هزینه قرار می­دهد. بطور کلی، شرکت‌هایی که در آخر وارد بازار می­شوند نمی­توانند به مانند اولین وارد شوندگان به موقعیتی رقابتی دست یابند و دلیل آن دشواری تأثیر‏گذاری آنها بر سیستم ترجیحات مشتریان و کسب سطح بالایی از اطمینان مشتریان است (لیلین[50] و یون[51]، 1990; مور[52] و دیگران، 1991). البته آنها می­توانند از منافع به دست آمده از هزینه­های پیشگامان برای سرمایه­گذاری در بخش‌های تحقیق و توسعه، آموزش نیروی کار و خریداران و نیز توسعه زیر­ساخت­ها استفاده کنند (تئو، 2002) و بدین ترتیب از هزینه­های خود در این حوزه­ها بکاهند.

آخرین واردشوندگان در محیط‌های پویا می­توانند با یادگیری از شکست‌ها و موفقیت‌های واردشوندگان قبلی دست به بهبودهایی حاشیه­ای در محصولات و فرایندهایشان بزنند. هدف این بهبودها رسیدن به کارایی بیشتر است (رابینسون و چیانگ، 2002). این موضوع به آخرین پیروان این امکان را می­دهد تا قیمت‌هایی پایین­تر از رقبایشان درخواست کنند (شامسی، 2004). زیرا قیمت یک مشخصه محصول بوده و مشتریان آن را به راحتی بین کالاهای مشابه مقایسه می‌نمایند (میلر، 1986). بنابراین آخرین واردشوندگان با کمک این راهبرد رقابتی می­توانند خود را در بازار تثبیت کرده و با دیگر شرکت‌هایی که قبل از آنها وارد بازار شده­اند به رقابت بپردازند. پس:

فرضیه پنجم: آخرین واردشوندگان در مقایسه با سایرین گرایش بیشتری به استفاده از راهبرد رهبری هزینه دارند.

با توجه به ادبیات مطرح شده، مدل مفهومی زیر مبنای این مطالعه قرار می­گیرد:

 

 

 

شکل 1- مدل مفهومی مطالعه

 


3- روش­شناسی تحقیق

روش­ تحقیق مطالعه حاضر توصیفی- تحلیلی از شاخه همبستگی است. جامعه آماری شامل مدیران ارشد یا بازاریابی شرکت‌های فعال[53] در صنعت غذای کشورمان است. دلیل انتخاب این صنعت، قرار گرفتن در فهرست ده صنعت نوآور در دنیاست[54]. سطح تحلیل اشاره به مکان، اندازه یا مقیاس هدف مطالعه دارد و متمایز از واحد تحلیل یا واحد مشاهده است که داده­ها از آن جمع­آوری می­شود. سطح تحلیل و واحد تحلیل با هم جامعه آماری مطالعه را تعریف می­کنند (یارداسف 1993). بنابراین، در این مطالعه سطح تحلیل شرکت‌ها و واحد تحلیل مدیران ارشد یا بازاریابی است. برای آزمون فرضیات مدل پژوهش، داده­ها در یک دوره سه ماهه با استفاده از ابزار پرسش­نامه جمع‌آوری شده است که در آن از مدیران خواسته شد تا به سوالات بر مبنای یکی از محصولاتی که شرکت آنها در طول پنج سال اخیر تولید و روانه بازار کرده است پاسخ دهند.

 

3-1 نمونه تحقیق و روش جمع­آوری داده­ها

در این تحقیق از روش نمونه­گیری تصادفی استفاده شده است. از آن جا که جامعه آماری نامحدود بوده، از این رو، برای به دست آوردن حجم نمونه از رابطه زیر استفاده شد:

n = (z² δ²)/d²

پس از جمع­آوری 30 پرسش­نامه برای تعیین حجم نمونه، واریانس آنها 127/0 به دست آمد که با در نظر گرفتن ضریب خطا­ (e) معادل 07/0، حجم نمونه مورد نیاز 100 به دست آمد:

n = ((1.96)² ×0.127)/0.07² =99.56 ≈ 100

لیکن از آنجا که احتمال می­رفت برخی از پرسشنامه­ها برگردانده نشود، 250 پرسشنامه توزیع شد که نهایتاً 102 پرسشنامه کامل جمع­آوری و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت که نرخ بازگشتی معادل 8/40% را نشان می­داد.

 

3-2 ویژگی‌های جمعیت­شناختی نمونه

برای سنجش وضعیت جمعیت شناختی نمونه مطالعه از پنج سوال استفاده شده است که نتایج آن در جدول 1 آمده است.


 

جدول 1-  ویژگی‌های جمعیت­شناختی نمونه

جنسیت

2/88% مرد و 8/11% زن

سن

6/19% کمتر از 30 سال، 1/44% بین 30 تا 40 سال، 2/36% بیشتر از 40 سال

تحصیلات

4/25% کمتر از کارشناسی، 1/45% کارشناسی، 5/29% کارشناسی ارشد و بالاتر

سمت شغلی

8/56% مدیر ارشد و 2/43% مدیر بازاریابی

 


3-3 روش سنجش متغیرها

برای سنجش سبک ورود به بازار شرکت‌ها سه گروه در نظر گرفته شد: پیشگامان، پیروان ­اولیه و آخرین ­پیروان که در آن، پیشگام اولین شرکتی است که وارد بازار می­شود، پیروان اولیه شامل شرکت‌های دوم تا پنجم و آخرین واردشوندگان شرکت‌های ششم و بالاتر هستند. این طبقه­بندی مشابه طبقه­بندی به کار رفته توسط دوراند و کوئردروی (2001) و ماسکرنهاس[55] (1997) است. برای تحلیل داده های مربوط به سبک ورود، شرکت‌های پیشگام، پیروان اولیه و آخرین واردشوندگان به طور جداگانه با سایر واردشوندگان مقایسه شدند. در میان نمونه­های مطالعه 7/21% شرکت‌های پیشگام، 8/37% پیروان اولیه و 5/40% جزو آخرین واردشوندگان به بازار بودند. برای سنجش جهت‌گیری راهبردی از شاخص­های چندگانه دوراند و کوئردروی (2001) البته با حصول اطمینان از همبستگی درونی شاخص­ها با استفاده از پایایی مرکب استفاده کردیم. در نتیجه، راهبرد رهبری هزینه با دو سوال که موقعیت شرکت را بر حسب بهای تمام شده کالا و قیمت آن در برابر رقبای اصلی در بازار تعیین می­کرد، ارزیابی شد. راهبرد تمایز بازاریابی نیز با پنج سوال که گرایش شرکت را به توسعه اصالت، کیفیت و نوآوری در خط­مشی تولید و حساسیت تقاضای مشتری به تمایز و نیز اهمیت تولید براساس راهبرد تفکیک مشتریان از سوی شرکت را می­سنجید، ارزیابی شد. و در آخر راهبرد تمایز نوآوری با سه سوال میزان تمایز کالا، فرایند و تکنولوژی شرکت نسبت به رقبای اصلی ارزیابی شد.

 

3-4 روش تحلیل داده

برای آزمون فرضیات این مطالعه از تحلیل مدل­یابی معادله ساختاری[56] (SEM) استفاده شده است. در تکنیک­های مورد استفاده SEM دو روش را می­توان شناسایی کرد. اول SEM مبتنی بر کواریانس به علت توسعه چندین برنامه رایانه­ای (مثلLISREL, EQS, AMOS) که به تخمین این نوع مدل کمک می­کنند، دیدگاهی است که مقبولیت گسترده‌تری یافته است (پینتو، 2008). این دیدگاه بر روی حداکثرسازی کواریانس بین سازه های گوناگون تمرکز کرده است. و دیدگاه دوم، کمترین مربعات بخشی[57] ­(PLS) است که بر روی واریانس بین سازه­ها تمرکز کرده است (وو[58]، 2010)، کمتر مورد توجه قرار گرفته است. این دو دیدگاه از نظر فرضیات آماری در خصوص توزیع متغیرهای مشاهده شده، نمونه مورد نیاز و نوع رابطه بین متغیرهای مشاهده شده و سازه­های وابسته که می­توانند مدل­سازی شوند، با یکدیگر متفاوتند. در PLS پارامترهای ساختاری و اندازه­گیری از طریق یک رویه تکراری تخمین زده می­شوند که رگرسیون ساده و چندگانه را به وسیله کمترین مربعات معمولی[59]­(OLS) ترکیب می­کند. بنابراین بر خلاف SEM مبتنی بر کواریانس از هرگونه فرض توزیعی متغیرهای مشاهده شده اجتناب می­ورزد. علاوه بر این با توجه به طبیعت بخشی بودن روش­شناسی که در آن پارامترهای مدل در بلوک­هایی تخمین زده می­شوند، اندازه نمونه مورد نیاز در PLS به مراتب کوچکتر است (پینتو، 2008). و در نهایت ، این تکنیک ارزیابی همزمان روایی و پایایی ابزار اندازه­گیری سازه­های تئوریکی را فراهم می­سازد. برای ارزیابی مدل های سنجش و ساختاری با سازه­های چند شاخصی با اثرات مستقیم و غیرمستقیم نیز مورد استفاده قرار می­گیرد (چوا و چن، 2009).

بنابراین مدل پیشنهاد شده و فرضیات به وسیله PLS ارزیابی شده است. نرم­افزار مورد استفاده smart pls 2 است و سطح معناداری آماری ضرایب مدل­های سنجش و ساختاری از طریق فرایند نمونه­گیری مجدد خود راه­انداز[60] (تولید تصادفی 500 نمونه­گیری مجدد) تعیین شده است.

4- یافته­های تحقیق

مدل PLS در دو مرحله ارزیابی و تفسیر می‌شود:

الف) ارزیابی روایی و پایایی مدل سنجش در مورد ارتباط بین متغیرهای مشاهده شده با متغیر مکنون متناظر

ب) ارزیابی مدل ساختاری برای بررسی ارتباط بین متغیرهای مکنون با یکدیگر (تننهاوس[61] و دیگران، 2005; وو، 2010).

توالی این دو مرحله اعتبار و قابل اطمینان بودن مقیاس سنجش سازه­ها را تضمین می­کند قبل از اینکه تلاشی در خصوص نتیجه­گیری در مورد روابط بین سازه ها صورت گیرد (ساینز[62] و دیگران، 2009).

 

4-1 ارزیابی مدل سنجش

پایایی ابزار اندازه­گیری در دو قسمت سنجیده شده است، یکی مربوط به پایایی هر شاخص انعکاسی و سازه متناظر با آن، که با مقدار بار نشان داده می­شود و دیگری پایایی مرکب (ρc) همه شاخص­های انعکاسی با سازه متناظر است که برای تعیین همبستگی درونی ابزار اندازه­گیری به کار می­رود. لازم به یادآوری است که شاخص انعکاسی شاخصی است که تحت تأثیر‏ سازه متناظر خود قرار می­گیرد (پینتو و دیگران، 2008). مقدار پایایی مناسب برای هر شاخص با سازه متناظر با آن حداقل 6/0 (ساسیک[63] و دیگران، 2009) و برای پایایی مرکب حداقل 7/0 است (فورنل و لارکر، 1981; سونگ[64] و دیگران، 1999). همانطور که در جدول 2 آمده است بار همه شاخص­های انعکاسی با سازه متناظر بیشتر از 6/0 بوده و نیز پایایی ترکیبی بیشتر از 7/0 است. بنابراین پایایی ابزار اندازه­گیری تأیید می­شود.

برای تأیید روایی ابزار اندازه­گیری سه نوع اعتبار ارزیابی می­شود، اعتبار محتوا، اعتبار همگرا و اعتبار افتراقی. اعتبار محتوا به وسیله اطمینان از سازگاری بین شاخص­های اندازه­گیری و ادبیات موجود ایجاد می‌شود. این اعتبار به وسیله مصاحبه با مدیران ارشد باتجربه حاصل شده است. اعتبار همگرا به این اصل برمی­گردد که شاخص­های هر سازه با یکدیگر همبستگی میانه­ای داشته باشند. معیار فورنل و لارکر (1981) برای اعتبار همگرا بیشتر شدن میانگین واریانس­های خروجی[65] (AVE) از 5/0 است. اعتبار افتراقی نیز از طریق مقایسه جذر AVE با همبستگی بین متغیرهای مکنون (جدول 3) سنجیده می­شود و برای هر کدام از سازه­های انعکاسی جذر ­AVE باید بیشتر از همبستگی آن سازه با سایر سازه­ها در مدل باشد (چوا و چن، 2009).

نتایج حاصل از خروجی PLS نشاندهنده AVE معادل 62/0 برای رهبری هزینه، 63/0 تمایز بازاریابی و 79/0 برای تمایز نوآوری است که بیشتر از معیار (5/0) بوده و جذر آنها نیز بیشتر از همبستگی این سازه­ها با سایر سازه­های متناظر موجود در مدل است. بنابراین ابزار اندازه­گیری از روایی مناسبی برخوردار است.

 

 

 

 

 

جدول 2- روایی همگرا و پایایی ابزار اندازه­گیری

سازه و شاخص اندازه­گیری

بار

ρc

AVE

T  آماری

سبک ورود

1

-

-

-

جهت­گیری راهبردی

رهبری هزینه

بهای تمام شده کالا

قیمت کالا

تمایز بازاریابی

گرایش تولید به اصالت

گرایش تولید به کیفیت

گرایش تولید به نوآوری

حساسیت تقاضای مشتری به تمایز

تولید بر اساس راهبرد تفکیک مشتریان

تمایز نوآوری

تمایز کالاها

تمایز فرآیندها

تمایز تکنولوژی

-

-

81/0

76/0

-

71/0

66/0

91/0

84/0

82/0

 

93/0

83/0

89/0

-

77/0

-

-

89/0

-

-

-

-

-

92/0

-

-

-

-

62/0

-

-

63/0

-

-

-

-

-

79/0

-

-

-

-

-

83/14

54/10

-

57/10

16/7

38/50

57/24

94/14

-

83/30

14/17

70/18

 

جدول 3- ماتریس همبستگی متغیرهای مکنون

متغیرهای مکنون

رهبری هزینه

تمایز بازاریابی

تمایز نوآوری

جذر AVE

پیشگامان در برابر سایر شرکت‌ها

45/0-

37/0

36/0-

-

پیروان اولیه در برابر سایر شرکت‌ها

14/0-

07/0

08/0

-

آخرین واردشوندگان در برابر سایر شرکت‌ها

50/0

37/0-

22/0

-

رهبری هزینه

-

29/0-

27/0

78/0

تمایز بازاریابی

 

-

31/0-

79/0

تمایز نوآوری

 

 

-

88/0

 


4-2 ارزیابی مدل ساختاری

شکل 2 خلاصه نتایج حاصل از تحلیل PLS را برای آزمون مدل ساختاری به ویژه ضریب مسیر استاندارد شده (β) و T آماری را نشان می­دهد.

 

 

 

 

 

شکل 2-  نتایج مدل ساختاری)05/0*و 01/0 ** و 001/(***P˂ .

 

 

ضریب مسیر نشاندهنده اثر مستقیم یک سازه بر روی سازه دیگر است. از T آماری برای آزمون فرضیات استفاده شده است که مقدار آن برای تأیید یک فرضیه در سطح 05/0 حداقل باید 96/1 باشد.

نتایج تحلیل نشان می­دهد فرضیه اول و دوم مربوط به اثرات پیشگام بازار بودن بر اتخاذ راهبرد تمایز بازاریابی با (001/0­ ,p˂46/0 : β=1H) و تمایز نوآوری با (001/0­ ,p˂39/0 : β=2H) تأیید شدند. بنابراین ورود به عنوان پیشگام به بازار اثرات مثبتی بر اتخاذ یک راهبرد تمایز در هر دو سطح بازاریابی و نوآورانه برای کالای جدید دارد. علاوه بر این نتایج نشاندهنده استفاده پیروان از راهبرد رهبری هزینه برای ورود کالای جدید به بازار دارد که در آن فرضیه سوم و پنجم مربوط به اثرات ورود دیرتر به بازار در اتخاذ راهبرد رهبری هزینه با (01/0­ ,p˂33/0  β=3H) برای پیروان اولیه و (001/0­ ,p˂72/0 : β=5H) برای آخرین واردشوندگان تأیید شدند. بنابراین ورود به بازار به عنوان پیرو اثرات مثبتی در اتخاذ یک راهبرد رهبری هزینه برای کالای جدید دارد. علاوه بر این نتایج نشاندهنده استفاده پیروان اولیه از راهبرد تمایز بازاریابی با (01/0­ ,p˂24/0 : β=4H) است.

 

4-3 برازش مدل

برای اندازه­گیری برازش مدل سنجش از میانگین اشتراک و برای برازندگی مدل ساختاری از R² استفاده شده است. مقدار میانگین اشتراک نشان­دهنده درصدی از تغییرات شاخص­هاست که به وسیله سازه متناظر توجیه می­شود. محققان سطح قابل قبول برای اشتراک آماری را بیشتر از 5/0 ذکر کرده­اند (لی[66] و دیگران، 2008). همانطور که در جدول 4 دیده می­شود اشتراک آماری که برازندگی مدل را نشان می­دهد بیشتر از 5/0 است. مقدار R² که نشاندهنده توانایی مدل در توصیف سازه است برای رهبری هزینه، تمایز بازاریابی و تمایز نوآوری به ترتیب معادل 23/0، 19/0 و 12/0 است. این نتایج نشاندهنده آن است که مدل ارائه شده توانایی قابل قبولی برای تشرح رهبری هزینه و تمایز بازاریابی دارد.

 

 

جدول 4-  برازندگی مدل سنجش و معادله ساختاری

 

برازندگی مدل سنجش

برازندگی مدل ساختاری

متغیر

میانگین اشتراک

سبک ورود

1

-

رهبری هزینه

62/0

31/0

تمایز بازاریابی

63/0

19/0

تمایز نوآوری

79/0

13/0

 

 

پایین بودن مقدار R² برای متغیر تمایز نوآوری بیانگر آن است که متغیر سبک ورود که ما در این مطالعه به عنوان یک تصمیم راهبردی هنگام ورود به بازار بر روی آن تمرکز کرده­ایم از توانایی کافی برای تشرح این راهبرد برخوردار نیست و متغیرهای دیگری می­توانند این راهبرد را تحت تأثیر‏ قرار دهند.

 

5-  بحث و نتیجه­گیری

ارائه کالاهای جدید به موضوعی چالش­برانگیز برای مدیریت شرکت‌ها تبدیل شده است. در حقیقت، بقا و رشد شرکت در گرو ورود موفق محصولات جدید به بازار است. در این میان نقش تصمیمات راهبردی مدیران برای موفقیت در ارائه کالای جدید حیاتی است. در این مطالعه به بررسی تأثیر‏ سبک ورود به بازار بر روی اتخاذ یک تصمیم راهبردی از سوی شرکت پرداختیم، نتایج نشان می­دهد که تصمیم در مورد سبک ورود به بازار در یک صنعت تأثیر‏ فراوانی بر روی اتخاذ یک راهبرد رقابتی برای دستیابی به یک عملکرد مطلوب می­گذارد. پیشگامان بازار با توجه به هزینه­های بالای تولید، منابع و تجربیات بیشتر گرایش به ارائه کالاهایی با کیفیت بالاتر، خط تولید گسترده­تر و خدمات مشتری بهتر نسبت به سایر رقبا دارند. بنابرین آنها راهبرد تمایز را برمی­گزینند. نتایج تحقیقات دی­کاسترو و کریسمان (1995) و رابینسون و فورنل (1985) را تأیید می­کند. بعلاوه، پیشگام بازار بودن، اغلب یک تصویر ذهنی مطلوب برای شرکت خلق می­کند و نسبت به درک تمایز محصولات پیشگامان مشهور، نسبت به پیروان کمک می­کند. از سوی دیگر، واردشوندگان بعدی نیز به دلیل استفاده از تجربه پیشگامان و نیز هزینه­هایی که پیشگامان در راه شناساندن محصول جدید به مصرف­کننده و نیز آموزش او متحمل شده­اند، به هزینه­های تولید پایینتری نسبت به پیشگامان دست می­یابند، بنابریان بیشتر از راهبرد رهبری هزینه استفاده می­کنند. بر این اساس، کالاهای خود را در قیمت‌های پایین­تری موقعیت­یابی می­کنند. که در این مورد نیز نتایج تحقیقات چوا (2009) و میلر(1989) تأیید می­شود.

به شرکت‌های پیشگام توصیه می­شود از آنجا که هزینه­های زیادی را صرف تحقیق و توسعه، آموزش نیروی کار و خریداران توسعه زیرساخت­ها، تبلیغات و... می­کنند، لذا در پیاده­سازی یک راهبرد مبتنی بر هزینه با مشکل روبرو می‌شوند، بنابراین، با توجه به مزایای بلندمدتی که راهبرد تمایز دارد- کسب شهرت به عنوان رهبر بازار، شناسایی انواع مشتریان، دسترسی به منابع کلیدی مثل کانال­های توزیع و عرضه­کنندگان و ...- از آن در جهت کسب مزیت رقابتی پایدار در بازار استفاده کنند.

به واردشوندگان بعدی پیشنهاد می­شود از منافع به دست آمده از هزینه­های پیشگامان برای پیاده­سازی یک راهبرد مبتنی بر هزینه استفاده کنند.

پیشنهاد می­شود در تحقیقات آتی تأثیر‏ منابع بازاریابی بر رابطه سبک ورود و جهت­گیری راهبردی سنجیده شود. تحقیقات دیگری نیز با استفاده از نمونه­هایی از بخش‌های خدماتی یا سایر صنایع برای معلوم کردن تعمیم­پذیری مدل پیشنهاد می­شود.

از محدودیت­های این مطالعه می­توان به تنوع محصولات تولیدی در صنعت غذا اشاره کرد که قدرت تعمیم­پذیری نتایج مطالعه را در بین بخش‌های گوناگون این صنعت کاهش می­دهد. از دیگر محدودیت­های تحقیق که از ویژگی­های خاص پژوهش­های علوم اجتماعی است، تاثیر متغیرهایی است که کنترل آنها خارج از دسترس پژوهشگر است و امکان تاثیرگذاری آنها بر نتایج پژوهش دور از ذهن نیست. برای نمونه می­توان به شدت رقابتی، شرایط اقتصادی و ... اشاره کرد.



[1]. Porter

[2]. Geng Cui

[3]. Hon-Kwong Lui

[4]. Miller

[5]. Order of  Market Entry

[6]. Pinto

[7]. Tirtayasa

[8]. Puspowarsito

[9]. Robinson

[10]. Fornell

[11]. Lambkin

[12]. Pioneers

[13]. Early followers

[14]. Late movers

[15]. Durand

[16]. Coeurderoy

[17]. Bond

[18]. Lean

[19]. Fershtam

[20]. Covin

[21]. Urban

[22]. Leiberman

[23]. Montgomery

[24]. Karakaya

[25]. Stahl

[26]. Min

[27]. Shankar

[28]. Salavou

[29]. Halikias

[30]. Timmers

[31]. Kotler

[32]. Miles

[33]. Snow

[34]. Prospectors

[35]. Mazzeo

[36]. Hill

[37]. De Castro

[38]. Teo

[39]. Carpenter

[40]. Nakamoto

[41]. Kardes

[42]. Kalyanaram

[43]. Ortega

[44]. Lambkin

[45]. Zahra

[46]. Golder

[47]. Tellis

[48]. Song

[49]. Utterback

[50]. Lilien

[51]. Yoon

[52]. Moore

[53]. شرکت­هایی که در طول دوره جمع­آوری داده در بازار وجود دارند.

[54]. http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2012

[55]. Mascarenhas

[56]. Structural Equation Modeling (SEM)

[57]. Partial Least Squares (PLS)

[58]. Wu

[59]. Ordinary Least Squares (OLS)

[60]. Bootstrap Re-Sampling Procedure

[61]. Tenenhaus

[62]. Saenz

[63]. Sosik

[64]. Song

[65]. Average Variance Extracted

[66]. Lee

1. Bond, R.S. and Lean, D.F. (1977), "Sales, Promotion, and Product Differentiation in Two Prescription Drug Markets", Washington, DC: Federal Trade Commission.

2. Carpenter, G. S., & Nakamoto, K. (1989), "Consumer preference formation and pioneering advantage", Journal of Marketing Research, 26. pp. 285−298.

3. Choua, Shih-Wei., Chen, Pi-Yu. (2009), "The influence of individual differences on continuance intentions of enterprise resource planning (ERP)", Int. J. Human-Computer Studies, 67. pp. 484–496.

4. Covin, J. G., Slevin, D. P., & Heeley, M. B. (1999), "Pioneers and followers: Competitive tactics, environment, and firm growth", Journal of Business Venturing, 15. pp. 175−210.

5. Cui, Geng and Lui Hon-Kwon. (2005), "Order of Entry and Performance of Multinationals in an Emerging Market: A Contingent Resource Perspective", Journal of International Marketing, 13(4), 28-56.

6. De Castro JO, Chrisman JJ. (1995), "Order of market entry, competitive strategy, and financial performance", J Bus Res 33. pp. 165–77.

7. Durand, Rodolph and Coeurderoy, Regis. (2001), "Age, order of entry, strategic orientation, and Organizational performance", Journal of Business Venturing, 16. pp. 471–494.

8. Fershtam C, Mahajan V, Muller E. (1990), "Market share pioneering advantage: a theoretical approach", Manage Sci, 36(8). pp. 900–18.

9. Fornell, C., & Larcker, D. (1981), "Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error", Journal of Marketing Research, 18. pp. 39−50.

  1. Golder, P. N., & Tellis, G. J. (1993), "Pioneer advantage: Marketing logic or marketing legend?", Journal of Marketing Research, 30. pp. 158−170.
  2. Hill, C. (1988), "Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: A contingency framework", Academy of Management Review, 13(3). pp. 401–412.
  3. Karakaya, Fahri and Michael J. (1989), "Stahl Barriers to Entry and Market Entry Decisions in Consumer and Industrial Goods Market", Journal of Marketing, 53 (April). pp. 80-91.
  4. Kardes, F. R., & Kalyanaram, G. (1992), "Order-of-entry effects on consumer memory and judgment: An information integration perspective", Journal of Marketing Research, 29. pp. 343−357.
  5. Kotler, P. (1997), "Marketing management: Analysis, planning and control. Englewood Cliffs", NJ: Prentice-Hall.
  6. Lambkin, M. (1988), "Order of entry and performance in new markets", Strategic Management Journal, 9. pp.127−140.
  7. Lee, J., Park, S., Baek, I. and Lee, C. (2008), "The impact of the brand management system on brand performance in B–B and B–C environments", Industrial Marketing Management,  37. pp. 848-855.
  8. Leiberman, M. B., & Montgomery, D. B. (1998), "First-mover (dis)advantages: Retrospective and link with the resource-based view", Strategic Management Journal, 19. pp. 1111−1125.
  9. Lilien, G. L., & Yoon, E. (1990), "The timing of competitive market entry: An exploratory study of new industrial products", Management Science, 36(5). pp. 568−585.
  10. Mascarenhas Briance. (1997), "The order and size of entry into international markets", Journal of business venturing, 12. pp. 287-299.
  11. Mazzeo, M. J. (2002), "Product choice and oligopoly market structure", RAND Journal of Economics, 33(2). pp. 221–242.
  12. Miles, R., Snow, C. (1978), "Organization Strategy, Structure, and Process", McGraw-Hill, New York.
  13. Miller, A., Gartner, W. B., & Wilson, R. (1989), "Entry order, market share, and competitive advantage: A study of their relationships in new corporate ventures", Journal of Business Venturing, 4. pp. 197−209.
  14. Miller, D. (1986), "Configurations of strategy and structure", Strategic Management Journal, 7. Pp.233–250.
  15. Miller, D. (1988), "Relating Porter’s business strategies to environment and structure", Academy of Management Journal, 31(2). pp. 280–308.
  16. Min Sungwook, Manohar U. Kalwani, & William T. Robinson. (2006), "Market Pioneer and Early Follower Survival Risks: A Contingency Analysis of Really New Versus Incrementally New Product-Markets", Journal of Marketing, 70. pp. 15–33.
  17. Moore, M. J., Boulding, W., & Goodstein, R. C. (1991), "Pioneering and market share: Is entry time endogenous and does it matter?", Journal of Marketing Research, 28. pp. 97−104.
  18. Porter, M. E. (1985), "Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance", New York: Free Press.
  19. Porter, M. E. (1980), "Competitive strategy", New York: Free Press.
  20. Porter, M. E. (1996), "What is strategy?", Harvard Business Review, 74(6). pp. 61–78.
  21. Robinson WT, Chiang J. (2002), "Product development strategies for established market pioneers, early followers, and late entrants", Strategy Manage J, 23. pp. 855–66.
  22. Robinson, W. T., & Fornell, C. (1985), "Sources of market pioneer advantages in consumer goods industries", Journal of Marketing Research, 22. pp. 305−317.
  23. Rodriguez -Pinto, Javier, Gutierrez-Cillan Jesus and Rodriguez -Escudero Ana I. (2007), "Order and scale of   market entry, firm resources, and performance", European Journal of Marketing, 41 (5/6). pp. 590-607.
  24. Rodriguez-Pinto, Javier, Rodriguez -Escudero Gutiérrez-Cillán Ana Isabel Jesús. (2008), "Order, positioning,scope and outcomes of market entry", Industrial marketing management, 37. pp. 154-166.
  25. Ruiz-Ortega María José a, García-Villaverde b Pedro Manuel. (2008), "Capabilities and competitive tactics influences on performance: Implications of the moment of entry", Journal of Business Research, 61 332–345.
  26. Saenz, J., Aramburu, N., Rivera, O. (2009), "Knowledge sharing and innovation performance A comparison between high-tech and low-tech companies", Journal of Intellectual Capital, 10 (1). pp. 22-36.
  27. Salavou, E. and Halikias, John. (2009), "Strategy types of exporting firms: a view on the basis of competitive advantage", European Business Review, 21(2). pp. 144-158.
  28. Shamsie J, Phelps C, Kuperman J. (2004), "Better late than never: study of late entrants in household electrical equipment", Strategy Manage J, 25. pp. 69–84.
  29. Shankar, V., Carpenter, G. S., & Krishnamurhti, L. (1998), "Late mover advantage: How innovative late entrants outsell pioneers", Journal of Marketing Research, 35. pp. 54−70.
  30. Song, X. M., Di Benedetto, C. A., & Zhao, Y. L. (1999), "Pioneering advantages in manufacturing and service industries: Empirical evidence from nine countries", Strategic Management Journal, 20. pp.  811− 836.
  31. Sosik John J., Kahai Surinder S. and Piovoso Michael J. (2009), "Silver Bullet or Voodoo Statistics? A Primer for Using the Partial Least Squares Data Analytic Technique in Group and Organization Research", Group Organization Management, 34(5).
  32. Tenenhaus, M., Pages, J., Ambroisine, L., Guinot, C. (2005), "PLS methodology to study relationships between hedonic judgements and product characteristics", Food Quality and Preference, 16. pp. 315–325.
  33. Teo, Esther. (2002), "Market Entry Strategies of Wireless Startups", Haas School of Business, University of California, Berkeley.
  34. Timmers, P. (1999), "Electronic commerce: Strategies and models for business-tobusiness trading", Somerset, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
  35. Tirtayasa Satria, Puspowarsito H. (2006), "Impact of order of entry on business performance", Journal Management & Business Sriwijaya 4(7).
  36. Urban, L., Theresa T., Gaskin Steven, and Mucha Zofia. (1986), "Market Share Rewards to Pioneering Brands: An Empirical Analysis and Strategic Implications", Management Science, 32 (6). pp. 645–59.
  37. Utterback, J.M. (1996), "Mastering the Dynamics of Innovation. Boston, MA", Harvard Business Press.
  38. Wu, Wei Wen.  (2010), "Linking Bayesian networks and PLS path modeling for causal analysis", Expert Systems with Applications, 37. pp. 134–139.
  39. Yurdusev, A. Nuri (1993). "Level of Analysis and Unit of Analysis: A Case for Distinction", Millennium: Journal of International Studies, 22(1): 77—88.
  40. Zahra SA, Nash S, Bickford DJ. (1995), "Transforming technological pioneering into competitive advantage", Acad Manage Exec, 9. Pp.17–31.