شناسایی و رتبه بندی شاخص‏های ارزیابی عملکرد در ورود به بازارهای خارجی (مطالعه موردی: ایران خودرو)

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار گروه مدیریت دانشگاه گیلان

2 دانشجوی کارشناسی ارشد رشته مدیریت صنعتی دانشگاه گیلان

چکیده

با رقابتی و پیچیده‏ تر شدن تجارت در سطح بین‏ الملل، لزوم توجه مدیران به استراتژی‏ های ورود به بازارهای جهانی به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکت‏ها مطرح شده است؛ ضمن آنکه اندازه‏گیری عملکرد، نقشی کلیدی در موفقیت سازمان‏ها ایفا می‏نماید. یکی از مدل‏های اندازه‏گیری عملکرد، کارت امتیازی متوازن است (BSC) که دارای مزایای زیادی نسبت به سایر روش‏های مشابه است. در این تحقیق، از تکنیک‏های متفاوت تعیین درجه ارجحیت مولفه‏ها نسبت به یکدیگر، شامل روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، بردار ویژه و روش SMART استفاده شده و عملکرد استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو در طی سال‏های 88 و 89 با استفاده از کارت امتیازی متوازن ارزیابی شده است. یافته‌ها نشان ‏می‏دهد منظرهای کارت امتیازی متوازن به ترتیب درجه موفقیت شامل نوآوری و توسعه 62% ، مشتری 52% ، فرآیندهای کسب‏ وکار 47% و مالی 24% است

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Identifying and Ranking of Performance Indicators of Entering Foreign Markets With a Case Study in Iran Khodro Industrial Group

نویسندگان [English]

  • Ismail Malekakhlagh 1
  • Mohammad Nopasand asil 1
  • Khadijeh Jamali 2
1 Assistant Professor, Faculty of Humanities, University of Guilan
2 M.Sc. in Industrial Management, University of Guilan
چکیده [English]

As trade is being more competitive and complicated at international level, necessity of managers’ attention to the strategies for entering the global markets has become a competitive advantage for companies; meanwhile, performance evaluation plays a critical role in organizations’ success. One of the performance evaluation models is Balanced Score Card (BSC) which has many advantages compared to similar approaches. In this study, different techniques have been used to determine the degree of parameters' priority to each other including Analytic Hierarchy Process (AHP), Eigenvector technique and SMART method and the strategies performance of Iran Khodro Industrial Group for entering foreign markets during 2009 and 2010 has been evaluated using BSC. Findings imply that the BSC aspects with order of success degree include innovation and development (61%), customer (52%), business processes (47%) and financial (24%), respectively.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Entry strategy
  • Performance Evaluation
  • Balanced Score Card

مقدمه

در هزاره‏ جدید عرصه تجارت در سطح بین‏الملل بسیار رقابتی و پیچیده‏تر شده است( سالمِو و هاشینو[1]، 2005). جدی‏تر شدن رقابت در عرصه بین‏المللی، ضرورت توجه بیشتر مدیران و برنامه‏ریزان شرکت‏های صنعتی و تجاری را به طراحی استراتژی بین‏المللی مطرح نموده و موجب شده است که شرکت­ها دسترسی به بازارهای جهانی را به عنوان یک ابزار استراتژیک برای رقابت‏پذیری و توسعه بیشتر کسب‏وکار خود مورد استفاده قرار ‏دهند و استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکت‏ها مطرح گردیده است. از این رو، هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت‏های خود، به ویژه در محیط‏های پیچیده و پویا با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالش‏های پیش روی ، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد، تا بتواند اطلاعات دقیق و جامعی در بارة موقعیت، جایگاه و عملکرد خود به دست آورد و با توجه به قوت‏ها و ضعف‏های گذشته، مانع از ایجاد خطاهای بیشتر در آینده شده،  بدینوسیله حیات خود را تضمین کند(سجادی و دیگران، 1385). ارزیابی عملکرد استراتژی ورود به بازارهای خارجی برای بررسی و اطمینان از موفقیت‏آمیز بودن استراتژی‏های تدوین شده و عدم انحراف از برنامه تعیین شده برای حفظ این مزیت رقابتی لازم و ضروری است.

 در این پژوهش، با توجه به جامع بودن کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد و کاربرد روزافزون آن برای مباحث استراتژیک مدیریتی، از چهار دیدگاه آن به عنوان مبنایی برای ارزیابی عملکرد سازمان استفاده شده است. پرسش هایی که در این تحقیق کوشیده ایم به آنها پاسخ بگوییم، عبارتند از:

1- میزان موفقیت استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی در ایران خودرو در عمل چه اندازه بوده است؟

2- آیا این استراتژی‏ها به منظور بهبود عملکرد این صنعت به تغییر نیاز دارد؟

 

چارچوب نظری

استراتژی

استراتژی عبارت است از تعریف حوزه رقابتی سازمان در قالب مجموعه‌ا‏ی منسجم از مقاصد، نیات و جهت‏گیری‏های موسسه، هدف‏های بنیادی، سیاست‏ها و زنجیره اقدام‏ها و برنامه‏های لازم و برقراری تعامل میان تهدیدها و فرصت‏های بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایدار رقابتی( ابن رسول و دیگران، 1387).

 با افزایش سطح جهانی‏شدن و رقابت بین‏المللی، مدیران با تصمیمات استراتژیک پیچیده‏تری روبه رو گردیده‏اند (احمِد و دیگران[2]، 2002)، شرکت‏ها استراتژی بین‏المللی را به دلایل گوناگونی اتخاذ می‏نمایند. برای مثال، به منظور ایجاد صرفه‏جویی‏های مقیاس یا برای نائل شدن به کارایی منابع، توسعه بازار و تامین قسمتی از منابع ارزی لازم به عنوان یک وسیله کنترل کردن ریسک‏های مالی و سیاسی ( چن و سو[3]، 2009 و حقیقی، 1384).

 از زمان شروع شدن تحقیق کسب‏وکار بین‏المللی، انتخاب یک شیوه ورود به بازار به عنوان یکی از مهمترین تصمیمات در فرآیند بین‏المللی شدن مطرح شده است( مورسچت و دیگران، 2010؛ کور و دیگران، 2007؛ گریپسرود و بنیتو، 2005؛ آسموسن و دیگران، 2009؛ اندرسن و بویک، 2002).تصمیمات اولیه در مورد نحوه ورود به یک بازار، تصمیمات استراتژیک تلقی می‏شود. این تصمیمات با عنایت به جو کشور هدف و توانایی‏های سازمان و موقعیت رقابتی صنعت به گونه ای انتخاب می‏شود که بتواند موفقیت رقابتی شرکت را تقویت کند( بابایی، 1382: 133 و احمدی و دیگران، 1387).روش‏های ورودی که پیش روی شرکت‏ها قرار دارند، عبارتند از: صادرات، سرمایه‏گذاری مشترک و سرمایه‏گذاری مستقیم. این خط‏مشی‏های سه‏گانه همراه با گزینه‏های مختلف زیرمجموعه هر یک در شکل (1) قابل مشاهده‏اند(کاتلر و آرمسترانگ،1383: 786).

 

 

 

شکل (1) خط مشی‏های ورود به بازار خارجی

 


ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد عبارت ست از: فرآیند سنجش و اندازه‏گیری عملکرد در دستگاه‏های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‏های اجرایی(رفیع زاده، 1387). از مهمترین دلایل شکست برنامه‏ریزی استراتژیک در اکثر سازمان‏ها، نبود یک سیستم ارزیابی مناسب، هنگام و پس از پیاده‏سازی برنامه‏ریزی استراتژیک است( آسیان، 1388). هم‌اکنون، ارزیابی استراتژی به علل متعددی از اهمیت بیشتری نسبت به گذشته برخوردار شده است :

1- افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل محیطی؛

2- افزایش موانع پیش‏بینی و کاهش صحت ودقت آن؛

3- کاهش دوره زمانی اجرای برنامه‏ها با هر درجه‏ای از اطمینان( همان منبع).

 سازمان‏ها برای اندازه‏گیری و سنجش میزان دستیابی به موفقیت در نیل به آرمان‏ها و اهداف خود نیاز به مدل‏هایی نیاز دارند تا به کمک این مدل‏ها، با مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب، تصویری واقعی از وضعیت خود، در مقایسه با ایده‏آل به دست آورند (ظرافت انگیز و دیگران، 1387).

 

 

 

 


جدول شماره (1) ارزیابی تطبیقی مدل‏های ارزیابی

مدل

نقاط قوت

نقاط ضعف

تحلیل پوششی داده‏ها(DEA)

  • استفاده از فرضیات کمتر در روند ارزیابی مؤسسات؛
  • استفاده همزمان از چندین ورودی‏ و چندین خروجی؛
  • نیازمند آگاهی از وزن‏ها یا قیمت‏های " ورودی‏ها"و" خروجی‏ها " نبوده و از ارزش‏گذاری بی نیاز است؛
  • تخمین در تغییر ورودی‏ها و خروجی‏ واحدهایی که در زیر مرز کارا قرار گرفته، برای تصویر کردن آن واحد بر مرز کارا؛
  • امکان به‏کارگیری ورودی‏ها و خروجی‏ها مختلف با مقیاس اندازه‏گیری متفاوت.
  • خطاهای اندازه‏گیری ممکن است تغییرات عمده‏ای را در نتایج به همراه داشته باشد.
  • رتبه‏بندی کاملی از واحدها ایجاد نمی‏کند، بلکه صرفاً طبقه‏بندی را به صورت دو گروه کارا و ناکارا انجام می‏دهد.
  • این تکنیک برای اندازه‏گیری کارایی نسبی به کار گرفته شده است و کارایی مطلق را نمی‏سنجد.
  • تغییر در نوع و تعداد ورودی‏ها ممکن است در نتایج ارزیابی تغییر ایجاد نماید .
 

BSC

  • برای گسترش درک علت و معلولی بین معیارهای عملکردی مدیران سازمان و توانمندسازی آن‏ها برای اخذ تصمیمات استراتژیک مناسبتر است؛
  • برای تعییین اولویت بین پروژه‏های بهبود مناسب است؛
  • ارائه یک مبنای تئوریک برای هر جنبه؛
  • بر مبنای ایجاد توازن میان عملکرد داخلی و خارجی معیارهای مالی و غیر مالی و... استوار شده‏ است؛
  • جامعیت ابعاد در نظر گرفته ‏شده است؛
  • انعطاف‏پذیری خوبی دارد .
  • در صورتی می‏توان اجرا کرد که سازمان مورد مطالعه دارای استراتژی تعریف شده‏ای باشد؛
  • با توجه به ارتباط سلسله مراتبی بین جنبه‏های تعریف شده، امکان بررسی حوزه‏ها به طور مستقل وجود ندارد؛
  • سیستم امتیازد‏هی ندارد .

 

مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM)

  • معیار وزن­دهی مناسبی دارد.
  • با پارادایم‏های جدید مدیریت همخوانی دارد .
  • مدلی است عینی و مبتنی بر واقعیت.
  • امکان سنجش کمی دارد .
  • منطق رادار معیارها را از جنبه‏های مختلف مورد ارزیابی قرار می‏دهد.
  • از قابلیت انعطاف‏پذیری زیادی برخوردار است.
  • مدل EFQM مدلی جمعی است. اثر تداخلی متغیرها و شاخص‏ها بر روی یکدیگر قابل سنجش نیست.
  • به دلیل کیفی بودن بیش از اندازه بعضی از معیارهای نه‏گانه EFQM امکان بروز اشتباه در امتیازدهی بسیار بالا است.
  • پیاده‏سازی آن نیاز به وسواس و سخت‏گیری زیادی دارد، در نتیجه، زمان و تمرکز زیادی لازم است.
 

 

 

 

 

امروزه دانش و قابلیت کارکنان ، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‏های فیزیکی‏اند و توانمندی سازمان‏ها در به کارگیری این دارایی‏های نامشهود،  قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‏ها را رقم می‏زند و سنجش‏های مبتنی بر سنجه‏های مالی، توانایی ارزیابی این دارایی‏های نامشهود و انعکاس تاثیر آن‏ها بر موفقیت سازمان‏ها را ندارند ( کاپلان و نورتون، 1388: 12). سیستم‏های نوین ارزیابی عملکرد برخاسته از سه خاستگاه تمرکز بر کیفیت، تمرکز بر برنامه‏ریزی استراتژیک و استفاده از فنون تحقیق در عملیات هستند. شکل شماره 2 تصویر جامعی از این سیستم‏ هارا نشان می‏دهد (صفایی و میزانی، 1387).

 

 

شکل شماره‏ (2) سیستم‏های نوین ارزیابی عملکرد

 

 

 نقاط قوت و ضعف چند روش رایج ارزیابی عملکرد را می­توان به شرح جدول شماره (1) بیان کرد.

اندرسون و همکاران نیز مقایسه‏ای بین کارت امتیازی متوازن و مدل EFQM انجام داده‏اند. آن‏ها در نهایت نتیجه مطالعه خود را در جدولی که در آن معیارهایی برای انتخاب از بین مدل EFQM وکارت امتیازی متوازن آورده‏اند، خلاصه نمودند (جدول2) (بخت­یاوران، 1385 : 47).

 

 

جدول شماره (2) انتخاب بین کارت امتیازی متوازن و EFQM با توجه به هدف سازمان

هدف

مدل پیشنهادی

برای آغاز کردن و پیش بردن برنامه‏های بهبود مستمر در سازمان

EFQM

برای توانمند ساختن سازمان برای انجام الگوسنجی فرایندهایش با سازمان‏های دیگر

EFQM

برای توسعه یک «فهرست بررسی» از فعالیت‏های بهینه که برای برنامه‏ریزی و ارزیابی کسب وکار استفاده شود

EFQM

برای گسترش درک علت و معلولی در بین معیارهای عملکردی بین مدیران سازمان و توانمندسازی آن­ها برای اخذ تصمیمات استراتژیک مناسبتر

کارت امتیازی متوازن

برای هم‏راستا سازی فعالیت‏های عملیاتی با اولویت‏های استراتژیک بر پایه ماموریت و چشم­انداز سازمان

کارت امتیازی متوازن

برای اولویت بندی ابتکارات و برنامه‏های استراتژیک در سازمان

کارت امتیازی متوازن

برای تسهیل برقراری ارتباط دوطرفه در زمینه استراتژی و فاکتورهای استراتژیک در سازمان‏های بزرگ

کارت امتیازی متوازن

 

 

 

 

 

 رویکرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد سازمان‏ها و بخصوص در مقایسه با دیگر روش‏های مرسوم دارای مزایای زیر است:

  • عملیاتی شدن راهبردها از طریق تفسیر و تبدیل آن‏ها به اهداف و معیارهای عملکرد.
  • کمک به تمرکز کل سازمان در انجام اموری که به ترقی و پیشرفت زیاد در عملکرد منجر می‏شود.
  • ایجاد یکپارچگی در سازمان و عمل نمودن به عنوان چتری حمایتی که برنامه‏های مختلف غیرمرتبط، همچون: کیفیت، مهندسی مجدد، طراحی فرآیند و ارائه خدمات به مشتریان را به طور یکجا و هماهنگ گردآوری می‏نماید.
  • تجزیه معیارهای مؤسسه در سطوح مختلف مدیریتی و همچنین نوع، نحوه و میزان فعالیت‏ها را در راستای دستیابی سازمان به اهداف تصریح شده در راهبردها و ماموریت‏های آن مشخص می‏کند.
  • ایجاد تصویری کلی از وضعیت و روند حاکم بر سازمان از گذشته تا حال و امکان آینده‏نگری در امور مختلف ( ابراهیمی، 1384: 51).

 در مورد ضرورت و اهمیت به کارگیری کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد استراتژی، می‏توان به ماهیت کل‏گرایانه آن به عنوان سیستم جامع ارزیابی عملکرد اشاره کرد. در واقع، این رویکرد توازنی بین معیارهای داخلی و خارجی سازمان، اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت و نیز معیارهای مالی و غیر مالی فراهم می‏کند ( هوانگ[4]، 2009).

 هدف اصلی کارت امتیازی متوازن، به کارگیری اهداف وچشم انداز سازمان در عمل است. این مدل اهداف و راهبرد را به عنوان مرکز کنترل عملیات سازمان قرار می‏دهد. این کار از طریق ترجمه اهداف سازمان به شاخص‏های کلیدی موفقیت در چهار منظر  BSCانجام می‏شود: « منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی کسب‏وکار، منظر یادگیری و رشد» (کاپلان و نورتون[5]، 1996). این کارت روابط علت و معلولی بین فعالیت‏های جاری و موفقیت بلندمدت را مستند می‏سازد (مهرگان، دهقان‏نیری ،1388). کارت امتیازی متوازن  مکانیزمی برای به کارگیری استراتژی یک واحد کسب‏وکار در یک سیستم جامع اندازه‏گیری عملکرد فراهم می‏نماید( اگراوال[6]، 2003). کارت امتیازی متوازن، یک ابزار اندازه‏گیری است که استراتژی‏های شرکت را در یک دوره زمانی طولانی مدیریت می‏کند(میکالسکا[7]، 2005).

 

آشنایی با صنعت

استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی در شرکت ایران خودرو عبارتند از: صادرات مستقیم و غیرمستقیم و سرمایه‏گذاری مشترک. صادرات مستقیم به دو صورت: 1- صادرات خوردو ساخته شده [8](CBU) و 2- صادرات قطعات( KD ) است و KD به دو صورت قطعات منفصله (SKD) و قطعات متصله(CKD)[9] است.

 شبکه فروش و خدمات پس از فروش بین‏المللی شرکت ایران خودرو در پنج منطقه جغرافیایی ( آسیا، آفریقا، خاورمیانه، آمریکا و اروپا ) در جهان فعالیت می‏کند. ایران‏ خودرو تاکنون در شش کشور بلاروس، آذربایجان، ونزوئلا، سوریه، سنگال و مصر سایت‏های تولید خودرو را راه‏اندازی نموده است. این سایت‏های تولیدی، علاوه بر بازار کشور میزبان بازار منطقه را به عنوان بازار هدف خود در نظر دارند.

 در سال‏های اولیه ورود به بازارهای خارجی استراتژی ایران خودرو ، ارائه برند و معرفی محصول، شناخته شدن به عنوان یک خودروساز و کسب بازار بود، اما در سال­های اخیر هدف اصلی در ورود به بازارهای خارجی ‌سودآوری ‌است. ایران خودرو استراتژی صادراتی خود را با توجه به شرایط جدید بازارهای بین‏المللی و با محوریت بازارهای کشورهای اسلامی، تمرکز بر برند ملی، تمرکز بر صادرات از شبکه ایران خودرو و اقتصادی کردن صادرات، بازنگری نموده است.

روش تحقیق

پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از لحاظ روش گردآوری داده‏ها توصیفی است. در این پژوهش، روش گردآوری داده‏ها به صورت کتابخانه‏ای و میدانی است. در روش میدانی، پس از جمع‏آوری آمار و اطلاعات مورد لزوم از بررسی اسناد و مدارک شرکت در طی سال‏های 88 و 89 که استراتژی شرکت در خصوص بازارهای خارجی بازنگری شده است و نیز پرسشنامه و با مدنظر قرار دادن مدل مفهومی کارت امتیازی متوازن، امتیازدهی هر کدام از محورهای کارت امتیازی متوازن صورت گرفته است. مراحل اجرایی تحقیق در شکل 3 نشان داده می‏شود.

 

 

 

شکل شماره (3) مراحل اجرای ارزیابی راهبردی

 

 

 


جامعه آماری

جامعه آماریدر این تحقیق، شامل خبرگان و کارشناسان شاغل در قسمت معاونت استراتژی شرکت ایران خودرو است. همانطور که در جدول شماره (3) اشاره شده است، این تحقیق از دو جامعه آماری تشکیل می‏گردد.

 

 

جدول شماره (3) جامعه آماری تحقیق

جامعه آماری

جامعه آماری اول

چهارده تن از خبرگان و کارشناسان قسمت همکاری‏های بین‏الملل شرکت ایران خودرو ( ادارات استراتژی‏های بین‏الملل، همکاری‏های پژو و همکاری‏های رنو ) که در زمینه بازارهای خارجی دارای سوابق تحصیلی و کاری ارزنده هستند.

جامعه آماری دوم

کارشناسانی از قسمت معاونت استراتژی شرکت ایران خودرو که در زمینه مورد بررسی دارای تخصص و دانش هستند. با استفاده از روش نمونه‏گیری تصادفی نمونه‏ی لازم برای انجام این پژوهش56 نفر به دست آمده است که50 پرسشنامه برگشت داده شد.  

 


آمار توصیفی

آمار توصیفی متغیرهای جمعیت شناختی نشان داد که 22درصد پاسخ دهندگان مونث و 78 درصد مذکر هستند از این افراد 15 درصد دارای مدرک لیسانس و 85 درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد و 22 درصد دارای سابقه کاری 1-5 سال، 58 درصد دارای سابقه کاری 5-10 سال و 20 درصد دارای سابقه کاری 10- 15 سال هستند.

 

 

جدول شماره (4) توزیع نمونه های آماری

فراوانی

واحد

مطلق ( تعداد)

نسبی ( درصد)

معاونت صادرات

10

20٪

در ادارات همکاری‏های بین الملل

24

48٪

واحد بازارهای خارجی

10

20٪

ارزیابی

6

12٪

 

 

همان طور که در جدول شماره 4 دیده می‏شود، 20 درصد پرسشنامه ها در قسمت معاونت صادرات و 48 درصد در ادارات همکاری‏های بین الملل و 12 درصد در قسمت ارزیابی استراتژی و 20 درصد در واحد بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو توزیع شده است.

 

 

ابزار جمع‏آوری داده‏ها

به منظور گردآوری داده‏های مورد نظر از سه پرسشنامه استفاده شده است: 

1- پرسشنامه شماره (1): به منظور تعیین ضریب اهمیت مناظر کارت امتیازی متوازن با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی گروهی طراحی شده است. بدین ترتیب، پرسشنامه AHP حاوی شش سوال مقایسه زوجی بین چهار منظر BSC است که بین اعضای جامعه آماری اول توزیع گردیده است.

2- پرسشنامه شماره (2): به دلیل اینکه روش AHP در ماتریس با تعداد مؤلفه‏های زیاد برای مقایسه ممکن است از لحاظ نرخ ناسازگاری با مشکل مواجه ‏گردد، برای تعیین وزن استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی، از روش بردار ویژه -که مشکل سازگاری ندارد- استفاده شده که بین اعضای جامعه آماری اول توزیع گردیده است.

3- پرسشنامه شماره (3): شامل دو بخش است: بخش اول برای شناسایی شاخص‏های ارزیابی عملکرد به وسیله طیف پنج گزینه‏ای لیکرت و بخش دوم به منظور تعیین وزن شاخص‏ها بر اساس روش اسمارت طراحی شده است که بین اعضای جامعه آماری دوم توزیع شده است.

 

 یافته‏های پژوهش

مبنای سنجش ارزیابی عملکرد استراتژی­های ورود به بازارهای خارجی در این تحقیق مدل کارت امتیازی متوازن است. سپس شاخص‏های ارزیابی عملکرد در قالب چهار منظر کارت امیازی متوازن تعریف شده است. برای تعیین وزن شاخص­ها و استراتژی­ها از روش‌هایی نظیر بردارویژه و AHP و اسمارت استفاده شده است.

 

رویکرد AHP

به منظور اینکه به مناظری که اهمیت بیشتری دارند وزن بیشتری داده و در محاسبه امتیاز نهایی لحاظ شود، با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی گروهی پس از سنجش نظر چهارده تن از کارشناسان و خبرگان در زمینه همکاری بین‏الملل در شرکت ایران خودرو، به کمک نرم‏افزارExpert choice وزن هر یک از مناظر در جدول (5) به دست آمده است. نرخ ناسازگاری، 0.06 به دست آمده است؛ یعنی به اولویت‏های حاصل از مقایسات می‏توان اعتماد کرد.


 

جدول (5) ماتریس مقایسات زوجی و وزن مناظر مدل BSC

مناظر

مقایسه زوجی

وزن مناظر

نوآوری و توسعه

فرآیندهای کسب‏وکار

مشتری

مالی

نوآوری و توسعه

1

1.31853

1.71005

3.17512

0.136

فرآیندهای کسب‏وکار

 

1

1.78137

2.57468

0.164

مشتری

   

1

2.11139

0.245

مالی

     

1

0.455

 


 

 

تکنیک بردار ویژه:

تابع بردار ویژه توابع اجتماعی یک روش تصمیم‏گیری گروهی مبتنی بر آرای گروه تصمیم‏گیرنده است که به تازگی با توجه به کاستی‏های روش‏های مشابه چون AHP و... در تعیین اوزان شاخص‏ها مورد توجه واقع شده است. از مزایای روش بردار ویژه، ثبات کامل ماتریس حاصل و بی نیازی به انجام آزمون سازگاری است ( اصغرپور، 1388).

 پرسشنامه بردار ویژه در این تحقیق یک ماتریس 10×10 است که سطر و ستون‏های آن، استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو است و خبرگان و کارشناسان در زمینه مورد نظر، نظرهای خود را به صورت وصفی (بلی/ خیر) در پرسشنامه‏ وارد نموده‏اند(جدول شماره 6).

 

 

جدول شماره(6) ماتریس بردار ویژه برای استراتژی‏ها

بلی یا خیر

S10

S9

S8

S7

S6

S5

S4

S3

S2

S1

استراتژی

                 

1

S1

               

1

 

S2

             

1

   

S3

           

1

     

S4

         

1

       

S5

       

1

         

S6

     

1

           

S7

   

1

             

S8

 

1

               

S9

1

                 

S10

 

 

پس از جمع­آوری پرسشنامه‏های تکمیل شده، ماتریس کلی مقایسات زوجی کارشناسان از استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی شرکت بصورت جدول شماره (7) به دست آمده است. در جدول مذکور هر خانه ماتریس نشان دهنده دو مجموعه اعداد است: اعداد بالایی هر خانه معرف تعداد افرادی است که آن استراتژی را بر استراتژی ستون عمودی ترجیح داده‏اند و اعداد پایینی در هر خانه معکوس آن است.

 

 

 

 

جدول شماره (7) ماتریس بردار ویژه برای استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی ایران خودرو‏

S10

S9

S8

S7

S6

S5

S4

S3

S2

S1

 

10

4

8

6

10

4

10

4

11

3

10

4

9

5

10

4

9

5

1

S1

5

9

5

9

6

8

7

7

8

6

9

5

3

11

9

5

1

5

9

S2

6

8

6

8

4

10

4

10

6

8

5

9

5

9

1

5

9

4

10

S3

7

7

10

4

7

7

3

11

7

7

4

10

1

9

5

11

3

5

9

S4

4

10

9

5

10

4

8

6

9

5

1

10

4

9

5

5

9

4

10

S5

3

11

5

9

11

3

7

7

1

5

9

7

7

8

6

6

8

3

11

S6

4

10

6

8

9

5

1

7

7

6

8

11

3

10

4

7

7

4

10

S7

4

10

7

7

1

5

9

3

11

4

10

7

7

10

4

8

6

4

10

S8

8

6

1

7

7

8

6

9

5

5

9

4

10

8

6

9

5

6

8

S9

1

6

8

10

4

10

4

11

3

10

4

7

7

8

6

9

5

10

4

S10

 

 

پس از تقسیم کسرهای مقایسات زوجی جدول(7)، ماتریس تصمیم‏گیری حاصل می‏شود(جدول شماره8).

 

 

جدول شماره (8) ماتریس تصمیم‏گیری استراتژی‏ها   D=

S10

S9

S8

S7

S6

S5

S4

S3

S2

S1

استراتژی

2.5

6/8

2.5

2.5

3/11

2.5

1.8

2.5

1.8

1

S1

9/5

9/5

0.75

1

6/8

1.8

11/3

1.8

1

9/5

S2

0.75

0.8

0.4

0.4

0.75

9/5

9/5

1

9/5

0.4

S3

1

2.5

1

3/11

1

0.4

1

1.8

3/11

9/5

S4

0.4

1.8

2.5

6/8

1.8

1

2.5

1.8

9/5

0.4

S5

11/3

9/5

3/11

1

1

9/5

1

6/8

0.8

11/3

S6

0.4

0.8

1.8

1

1

0.75

3/11

2.5

1

0.4

S7

0.4

1

1

9/5

11/3

0.4

1

2.5

6/8

0.4

S8

6/8

1

1

6/8

1.8

9/5

0.4

6/8

1.5

0.75

S9

1

0.8

2.5

2.5

3/11

2.5

1

6/8

1.8

0.4

S10

 

 

 

 

 

 

به کمک نرم‏افزار Matlab وزن اولیه استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی ایران خودرو به دست آمده است. استراتژی‏ها را در مناظر مربوطه قرار داده، وزن نهایی آن‏ها طبق جدول شماره (9) تعیین گردیده است.

 

 

جدول (9 ) وزن نهایی ( متوازن شده) استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی

مناظرBSC

شماره استراتژی

وزن منظر

وزن اولیه استراتژی

وزن منظر× وزن استراتژی مربوطه

وزن نهایی متوازن شده استراتژی

نوآوری و توسعه

S1

0.136

0.1839

0.0250104

0.097186

S2

0.0777

0.0105672

0.041062

فرآیندهای کسب‏وکار

S3

0.164

0.0516

0.0084624

0.032883

S4

0.1031

0.0169084

0.065703

S5

0.1093

0.0179252

0.069654

مشتری

S6

0.245

0.0752

0.018424

0.071592

S7

0.1028

0.025186

0.097868

مالی

S8

0.455

0.0659

0.0299845

0.116515

S9

0.0921

0.0419055

0.162837

S10

0.1384

0.062972

0.244698

جمع کل

     

0.2573456

1

 


شاخص­های ارزیابی عملکرد

شاخص‏های مؤثر به منظور ارزیابی عملکرد استراتژی‏ها طی جلسه‏ای با تعدادی از کارشناسان و خبرگان شرکت در زمینه همکاری‏های بین‏الملل شناسایی و به منظور بررسی میزان صحت و درستی شاخص‏های انتخاب شده برای هر استراتژی پرسشنامه‏ای براساس طیف لیکرت طراحی شد و از کارشناسان مربوطه تقاضا گردید نظرهای خود را در خصوص شاخص‏های پیشنهادی با دادن امتیاز از 1(کمترین) تا 5 (بیشترین) بیان نمایند. پس از جمع‏آوری پرسشنامه‏های دربردارنده نمره کارشناسان برای هر شاخص میانگین‏گیری انجام شد و آن دسته از شاخص‏هایی که نمره‏ای کمتر از میانگین کل سؤال‌های پرسشنامه کسب نموده‏اند، از فهرست شاخص‏ها حذف و درنتیجه، شاخص‏هایی که امتیازی بیشتر از میانگین کسب نموده‏اند  به عنوان شاخص نهایی برای ارزیابی عملکرد انتخاب گردیدند.

سپس به منظور به دست آوردن وزن هر شاخص از روش Smart ‏استفاده شد. بدین منظور، در بخش دوم پرسشنامه مذکور از تصمیم‏گیرندگان تقاضا گردید ابتدا کم اهمیت‏ترین شاخص را مشخص نموده، به آن وزن 10 را اختصاص دهند و سپس براساس آن به بقیه شاخص‏ها با توجه به میزان اهمیتشان وزنی تا 100 اختصاص دهند. در محاسبه اوزان شاخص‏ها پس از اینکه برای هر شاخص میانگین‏گیری انجام شد، اوزان را نرمالیزه کنند؛ به گونه‏ای که 1S wj=  گردد (اصغرپور، 1388: 30). در جدول شماره(10) وزن شاخص‏ها نشان داده شده است.

 

 


جدول شماره (10 ) وزن شاخص‏های ارزیابی عملکرد

شاخص

وزن اولیه شاخص‏ها

وزن نهایی شاخص‏ها

نرخ رشد فروش

8/81

051537/0

نرخ رشد فروش در کشورهای اسلامی

8/81

051537/0

تیراژ تولید صادراتی

2/76

048009/0

نرخ رشد صادرات CBU

8/75

047757/0

نرخ رشد صادرات KD

77

048513/0

ارز آوری

4/80

050655/0

تعداد بازارهای صادراتی

2/63

039819/0

تعداد بازارهای کشورهای اسلامی

8/62

039567/0

شرکای تجاری در کشورهای اسلامی

4/73

046245/0

تنوع پورتفولیوی محصولات

8/77

049017/0

سودآوری

82

051663/0

کیفیت خدمات پس از فروش

4/92

058216/0

کیفیت خدمات فروش

8/88

055948/0

کیفیت محصولات

4/93

058846/0

تعداد خودروهای ارزان قیمت

6/68

043221/0

تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B)

70

044103/0

تنوع محصولات در کلاس C وD

2/66

041709/0

عملکرد نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش

8/69

043977/0

تعداد نمایندگی‏های فروش فعال

2/67

042339/0

تعداد شرکای تجاری

8/69

043977/0

تعداد شرکای همکار در بخش طراحی و توسعه

8/68

043347/0

جمع کل

 

1

 

 

در این تحقیق، برای سنجش امتیاز چهار منظر مدل BSC به توسعه استراتژی‏ها و شاخص‏های هر منظر پرداخته شده است. اندازه شاخص‏های مورد بررسی هر استراتژی از طریق داده‏های واقعی مستخرج از آمارها و گزارش های عملکرد شرکت ایران خودرو در سال‏های 88 و 89 به دست آمده است. امتیاز هر شاخص از مقایسه عملکرد شرکت ایران خودرو در سال تحت بررسی با هدف تعیین شده شرکت در آن سال بدست آمده است. برای مثال، شاخص تعداد بازارهای صادراتی بیانگر تعداد بازارهایی است که شرکت به آنها صادرات داشته، به بازارهای خارجی که به عنوان هدف صادراتی در نظر گرفته شده است. در برنامه سال 1388، 43 بازار هدف صادراتی بوده است که 23 بازار تحقق یافته و در سال 1389 از 45 بازار صادراتی 18 بازار تحقق یافته است.

 

 

 

جدول شماره (11) عملکرد و برنامه شرکت ایران خودرو در سال‏های 88 و 89

سال 89

سال 88

شاخص

عملکرد

هدف

عملکرد

هدف

18

45

23

43

بازار صادراتی

9

26

14

25

تعداد بازارهای کشورهای اسلامی

84

188

83

180

نمایندگی فروش و خدمات پس از فروش بازارهای صادراتی

 

 

 

 میانگین امتیازات شاخص­ها در دو سال تحت بررسی به عنوان اندازه شاخص‏ها استفاده شده است. میانگین اعداد حاصله در واقع میزان تغییرات سال‏های تحت بررسی را به دست می‏دهد. میانگین موزون مقادیر شاخص‏های هر استراتژی به عنوان امتیاز آن استراتژی و میانگین موزون استراتژی‏های هر منظر BSC امتیاز آن منظر را تشکیل داده است. بدین ترتیب، نمره های مناظر در مدل حاصل شده است. مدل BSC مناسب برای ارزیابی عملکرد استراتژی‏های ورود به بازارهای خارجی شرکت ایران خودرو در جدول شماره (12) نشان داده شده است.

 

 

جدول شماره 12) جدول ارزیابی استراتژیک بر اساس مدل تحقیق

مناظر BSC

استراتژی

وزن موزون استراتژی

شاخص‏ها

وزن شاخص

تحقق هدف سال 88

تحقق هدف سال 89

میانگین

تحقق استراتژی

امتیاز مناظر bsc

نوآوری و توسعه

توانمندسازی بخش طراحی و توسعه( از طریق توسعه محصولات ، پلتفرم و قوای محرکه) (S1)

0.097186

تعداد شرکای همکار در بخش طراحی و توسعه

0.045826

100%

100%

100%

0.57

0.62

تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B)

0.044107

12%

12%

12%

توسعه همکاری‏های استراتژیک با خودروسازان جهانی(2S)

0.041062

تعداد شرکای تجاری

0.044248

50%

50%

50%

0.74

تنوع پورتفولیوی محصولات

0.048743

100%

90%

95%

فرآیندهای کسب‏وکار

چابک سازی زنجیره تامین برای توسعه و بهبود فرآیند صادرات( S3)

0.032883

تعداد نمایندگی‏های فروش فعال

0.042422

46%

45%

46%

0.32

0.47

عملکرد نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش

0.044669

19%

21%

20%

ارتقاء برند شرکت ایران خودرو و محصولات آن در بازار هدف  (S4)

0.065703

تیراژ تولید

0.0479

35%

70%

53%

0.62

کیفیت محصولات

0.058997

64%

69%

67%

کیفیت خدمات پس از فروش

0.058435

35%

40%

38%

تنوع پورتفولیوی محصولات

0.048743

100%

90%

95%

بهبود کیفیت خدمات فروش و سطح خدمات پس از فروش S5))

0.069654

کیفیت خدمات فروش

0.056469

55%

60%

58%

0.40

کیفیت خدمات پس از فروش

0.058435

35%

40%

38%

عملکرد نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش

0.044669

18%

21%

20%

مشتری

طراحی و توسعه خودرو ارزان قیمت ( S6)

0.071592

تعداد خودروهای ارزان قیمت

0.043124

12%

12%

12%

0.37

0.52

تنوع محصولات در کلاس A وB( بخش ارزان قیمت کلاس B)

0.044107

12%

12%

12%

تنوع محصولات در کلاس C و D

0.041719

88%

88%

88%

کسب مزیت‏های نسبی رقابتی پرتفولیوی محصولات و خدمات پس از فروش در راستای افزایش رضایت مشتریان( S7)

0.097868

تنوع پورتفولیوی محصولات

0.048743

100%

90%

95%

0.64

کیفیت خدمات پس از فروش

0.058435

35%

40%

38%

مالی

توسعه همکاری‏های استراتژیک با کشورهای اسلامی( S8)

0.116515

نرخ رشد فروش در کشورهای اسلامی

0.051552

15%

50%

33%

0.48

0.25

تعداد بازارهای کشورهای اسلامی

0.039191

56%

35%

46%

شرکای تجاری در کشورهای اسلامی

0.046355

67%

67%

67%

توسعه صادرات مستقیم و غیرمستقیم ( S9)

0.162837

ارز آوری

0.050007

23-%

31%

4%

0.18

سودآوری

0.05099

20%

50%

35%

نرخ رشد صادرات CBU

0.047338

18-%

17%

0%

نرخ رشد صادرات KD

0.048883

31- %

52%

11ٌ%

تعداد بازارهای صادراتی

0.039472

53%

40%

47%

ایجاد ، توسعه و سودآور نمودن سایت‏های تولیدی در بازار هدف ( S10)

0.244698

نرخ رشد فروش

0.051552

23-%

31%

4%

0.16

تیراژ تولید

0.0479

35%

70%

53%

نرخ رشد صادرات CBU

0.047338

18-%

17%

0%

نرخ رشد صادرات KD

0.048883

31- %

52%

11%

 


نتیجه ‏گیری

ارزیابی عملکرد استراتژی ورود به بازارهای خارجی می‏تواند اطلاعات وسیعی در رابطه با وضعیت این تصمیم استراتژیک مهم به ما بدهد، تا در صورت نیاز به توجه یا تغییر هر چه سریعتر در این زمینه اقدام نموده، موفقیت سازمان در زمینه استراتژی ورود به بازارهای خارجی تضمین گردد. کارت امتیازی متوازن به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک برای کمک به مدیران به منظور تصمیم‏گیری در این شرایط بسیار مناسب است لیکن یکی از گام‏های مهم در ارزیابی عملکرد شناسایی شاخص‏ها و متغیرهایی است که باید سنجش شوند. در این پژوهش راه شناسایی و تبیین و تحلیل شاخص‏های ارزیابی عملکرد در مدل کارت امتیازی متوازن بیان شده است. براساس نتایج بدست آمده از کارت امتیازی متوازن می‏توان نتایجی به شرح زیر ارائه داد:

 همان طور که در جدول شماره 10 دیده می‏شود، شرکت در استراتژی چابک‏سازی زنجیره تامین عملکرد مناسبی نداشته است و این از عوامل متعددی نشات می­گیرد. یک عامل، عملکرد شرکت در توسعه همکاری­های استراتژیک با خودروسازان جهانی(2S) است؛ با عنایت به اینکه همکاری‏ استراتژیک با خودروسازان جهانی در دو زمینه است:

1- در زمینه تکنولوژی؛

2- در زمینه استفاده از شبکه فروش و خدمات پس از فروش.

 با توجه به شاخص­های ارزیابی این استراتژی ملاحظه می­گردد که شرکت در شاخص تعداد شرکای تجاری چندان موفق عمل نکرده و در نتیجه نتوانسته است از شبکه فروش و خدمات پس از فروش خودروسازان جهانی به شکل مؤثری استفاده کند.

 عامل دیگر عملکرد ضعیف و توزیع نامناسب نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش ایران خودرو در بازارهای خارجی است، زیرا نمایندگی فروش بخشی از زنجیره تامین بوده، عملکرد این نمایندگی‏ها در تسریع عملکرد صادراتی مؤثر است. با توجه به شاخص جهانی "یک نمایندگی‏ فروش و خدمات پس از فروش به ازای 1000 دستگاه فروش" دیده می‏شود که شرکت در این خصوص چندان موفق نبوده است و با وجود داشتن نمایندگی‏هایی بیش از شاخص بیان شده، نتوانسته است به میزان فروش بیشتر دست یابد، که این نشان‏دهنده راندمان ضعیف ایران خودرو در خصوص نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش است.

 حدود 25 درصد از فروش شرکت‏های بزرگ خودروسازی از بخش خدمات پس از فروش است. همان طور که از عملکرد شرکت ایران خودرو در شاخص کیفیت خدمات پس از فروش مشاهده می‌گردد، در این زمینه چندان موفق عمل نکرده است و لذا این استراتژی به بازنگری نیاز دارد.

 با توجه به این موضوع که یکی از استراتژی‏های مورد توجه شرکت در سال‏های اخیر، توسعه همکاری استراتژیک با کشورهای اسلامی و تولید برند مشترک اسلامی است و کشورهای اسلامی معمولاً دارای درآمد سرانة پایینی هستند، مهمترین شاخص یا عامل تاثیر‏گذار در نفوذ و توسعه بازار در این کشورها، ارائه خودرو ارزان قیمت است. ضمناً وجود اشتراک فرهنگی می‏تواند تسهیل‏کنندة این مسیر باشد. تولید خودرو ارزان قیمت چند مؤلفه مهم دارد که مهمترین آنها، پلتفرم است. برای دستیابی به خودرو ارزان قیمت باید پلتفرمی استفاده شود که دارای قابلیت به کارگیری در کلاس‏های A و B ( از نظر سایز و اندازه، کلاس A مثل ماتیز و MVM ،کلاس B مثل 206 و پراید است) را داشته باشد.

 مؤلفه مهم دیگر قوای محرکه است که بر تولید خودرو ارزان قیمت تاثیرگذار است؛ هرچه قوای محرکه دارای مکانیزم ساده‏تری باشد، با تولید انبوه، بهای تمام شدة پایین‏تری خواهد داشت. گاهی اوقات تکنولوژی‏های نوین به کار رفته در قوای محرکه باعث هزینه تمام شده اولیه بالایی برای خودرو خواهند بود، ولی با تولید انبوه می‏توان بهای تمام شده آن را پایین آورد.

 در طراحی خودرو ارزان قیمت، عامل مؤثر دیگر در این استراتژی، زنجیره تامین است.

 با توجه به نتایج کارت امتیازی متوازن، مشاهده می­گردد کوشش شرکت ایران خودرو در سال‏های اولیه ورود به بازارهای خارجی برای شناخته شدن برند این شرکت تا حدودی موفقیت‏آمیز بوده است و به منظور موفقیت در استراتژی جدید؛ یعنی صادرات اقتصادی باید در زمینه‏های کیفیت محصولات، خدمات فروش و پس از فروش، عملکرد نمایندگی‏های فروش و خدمات پس از فروش، چابک‏سازی زنجیره تامین و تولید خودرو ارزان قیمت، یا به عبارتی شاخص تنوع پورتفولیوی محصولات A وB ( بخش ارزان قیمت B)  برنامه‏ریزی اصلاحی داشته باشد.



[1] Somlev& Hoshino

[2] Ahmed et al

[3] Chen, hsu, 2009.

[4] Huang

[5] Kaplan and Norton

[6] Agarwal

[7] Michalska

[8] Completely built unit

[9] Completely knocked down

1-     آسیان، سبحان؛ همتی، محمد؛ سمندی‏زاده، کوروش. (1388). «ارزیابی برنامه‏ریزی استراتژیک در شرکت‏های تولیدی با استفاده از AHP فازی» ، مجله مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج، سال چهارم، ش77، ص 1-20.  

2-     ابراهیمی مریم. (1384). بررسی رابطه همراستایی مدیریت استراتژیک سیستم­های اطلاعاتی با کارت امتیازی متوازن و عملکرد سیستم­های اطلاعاتی، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس دانشکده ادبیات و علوم انسانی.

3-     ابن‏رسول، سیداصغر؛ فرزاد، طرهانی؛ اسماعیل لطفی. (1387). روش پیاده‏سازی و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن در سازمان‏های صنعتی، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، صص1-20.

4-     احمدی، پرویز؛کرنائیج، اسدالله؛ میرشریفی، فاطمه سادات. ( 1387). صادرات در صنعت پلاستیک با استفاده از شیوه‏های بازاریابی بین‏الملل، پیام مدیریت، ش26 ، صص 119-144.

5-     اصغرپور محمدجواد. (1388). «تصمیم‏گیری‏های چند معیاره» ، تهران: موسسه انتشارات دانشگاه تهران.

6-     بابایی زکیلکی، محمدعلی. (1382). بازاریابی بین‏المللی، تهران: انتشارات سمت، چاپ سوم.

7-     بخت‏یاوران، امیر.(1385). استفاده از روشی یکپارچه برای همراستاسازی کارت امتیازی متوازن (BSC) و مدل EFQM و پیاده‏سازی آن در شرکت انفورماتیک، پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تربیت مدرس، به راهنمایی دکتر حسام‏الدین ذگردی.

8-     حقیقی، محمد.(1384).بازرگانی بین‏المللی، تهران :دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، چاپ اول.

9-     رفیع‏زاده بقرآباد، علاءالدین.(1387). «مدیریت عملکرد و توسعه یافتگی سازمان‏ها ( مطالعه موردی و تجربه عملی)، سومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد»، 15-16 می 2007، صص 1 – 32.

10-             سجادی، حانیه سادات؛ حریری، محمدحسین؛ کریمی، سعید؛ برات‏پور، سارا. (1387). «خودارزیابی عملکرد بیمارستان‏ها و مراکز آموزشی – درمانی تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی- درمانی استان اصفهان با استفاده از مدل تعالی سازمان سال 1385 »، پژوهش در پزشکی (مجله پژوهشی دانشکده پزشکی) ، دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی – درمانی شهید بهشتی، دوره 32، ش 3، صص 227- 231.

11-             صفایی قادیکلایی، عبدالحمید؛ میزانی، ندا. (1387). «طراحی نه طرح برای ارزیابی عملکرد گروه آموزشی مدیریت در دانشگاه‏های دولتی کشور»، پژوهشنامه‏ علوم انسانی و اجتماعی مدیریت، سال هشتم، ش 4 ( پیاپی 31)، صص 101- 124.

12-             ظرافت انگیز لنگرودی، مجید؛ صابر، ساعتی؛ عزیزاله، معماریانی.(1387). ارزیابی صحت نتایج از روش EFQMتوسط مدلهای DEA، مجله علوم پایه دانشگاه آزاد اسلامی (JSIAU)، سال 18 ، ش2/70، صص 11- 23.

13-             کاپلان، رابرت اس؛ دیوید پی. نورتون. (1387). سازمان استراتژی محور، پرویز بختیاری، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ هفتم.

14-             کاتلر، فیلیپ و آرمسترانگ، گری. (1991).  اصول بازاریابی ، بهمن فروزنده.(1383). تهران: آتروپات،چاپ پنجم.

15-             مهرگان، محمدرضا؛ محمود، دهقان نیری. (1388). «مدل راهبردی ارزیابی موسسات آموزش عالی، فصلنامه پژوهش و برنامه‏ریزی در آموزش عالی»، ش 52، صص55-79.

16-            Agarwal N. P& sonia Agarwal, October (2003), Value Balanced Score Card - A Tool of Performance Appraisal, The chartered accountant, PP. 417-422

17-            Ahmed Zafar U& Osman mohamad& Brian Tan& James p. Johnson, (2002), International risk perceptions and mode of entry: a case study of Malaysian multinational firms, journal of Business research 55, PP. 805-813

18-            Andersen O.& A. Buvik, (2002), Firm s’ Internationalization and alternative approaches to the international customer/ market selection, International Business review 11 PP. 347- 363

19-            Asmussen Christian g.& Gabriel R .G. Benito& Bent Petersen, (2009), Organizing foreign market activities: From entry mode choice to configuration decisions, International Business Review18 ,PP. 145-155

20-            Chen homin& chia- Wen Hsu, (2009), internationalization, resource allocation and firm performance, industrial marketing management, PP. 1-8.

21-            Huange Hoa- chen, (2009) , Designing a knowledge- based system for strategic planning: A balanced scorecard perspective, Expert Systems with Applications 36PP.209-218

22-            Kaplan Robert S.& David P. Norton, (1996), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HARVARD BUSINESS REVIEW, January- February PP.75-85

23-            Michalska J., (2005), The usage of the Balanced Scorecard the estimation of the enterprise’s effectiveness, Journal of Materials processing Technology , PP.751-753

24-            Morschett Drik& Hanna Schramm- Klein& Bernhard Swoboda, (2010), Decades of research on market entry modes: what do we really know about external antecedents of entry mode choice?, journal of international management 16PP. 60-70

25-            Qure Diego& Enrique Claver& Rosario Andreu, (2007), Foreign market entry mode in the hotel industry: The impact of country- and firm- specific factors, International Business Review 16, PP.362-376.

26-            Somlev ilian P., Yasuo Hoshino (2005), influence of location factors on establishment and ownership of foreign investments: The case of the Japanese manufacturing firms in Europe, International Business Review 14 , PP. 577-598